▲ 스마트 모빌리티 안전 [출처 = 국가정보전략연구소]박근혜 전 대통령의 탄핵을 촉발했던 2014년 4월16일 발생한 세월호 침몰 사고는 학생 수백 명이 목숨을 앗아갔다. 하지만 박 전 대통령 뿐 아니라 정치인 누구도 책임을 지지 않으며 정치적 공방으로 시간을 허비했다.2022년 10월29일 서울시 용산구 이태원 압사 참사 사건, 2023년 7월15일 충청북도 청주시 궁평2지하차도 침수 사고, 7월19일 경상북도 예천군 해병대원 사망 사건 모두 정부의 무능과 안일한 대응, 안전불감증이 불러온 참극이다.국가정보전략연구소(이하, 국정연) 민진규 소장은 ‘안전한 대한민국’을 건설하기 위해서는 미국 링컨 대통령이 노예제도를 반대하면서 ‘국민의, 국민에 의한, 국민을 위한 정치’를 주창한 것처럼 동일한 관점에서 안전정책을 접근해야 한다고 주장한다.민 소장은 "정부와 기업이 ‘국민’의 생명과 재산을 보호하지 못한다면 국민 스스로 안전한 사회를 만들기 위한 ‘시민운동’을 활발하게 전개할 수밖에 없다"고 강조했다.따라서 민 소장은 2019년 1월24일부터 세계로컬타임즈에 연구소에서 개발한 K-안전(K-Safety) 모델을 적용해 국내 다양한 산업과 다수 기업의 안전현황을 진단해왔다.▲ K-SAFETY 진단 모델 [출처 = 국가정보전략연구소]국민 모두가 안전한 대한민국을 위해 안전진단과 제언을 지속하고 있는 민 소장은 9월 말 중앙대 공공행정학부 송용찬 교수, ICT융합안전 정상 교수 등과 공동으로 ICT 융·복합 안전 - 스마트 모빌리티 안전(K-안전모델)을 펴냈다.또한 주변 전문가의 다양한 의견을 반영해 10월31일자로 'ICT 융·복합 안전 - 스마트 모빌리티 안전(K-안전모델)' 개정증보판을 발행하게 돼 책 서문을 소개한다.▲ 스마트 모빌리티 안전[출처 = 국가정보전략연구소]'스마트 모빌리티 안전 - 서문'인류 문명을 발전시킨 4대 발명품은 종이, 인쇄술, 화약, 나침반이지만 인류가 만든 최고의 발명품 중 하나는 수레다. 기원전 3500년 중앙아시아, 메소포타미아, 동유럽 등에서 수레를 제작하기 시작했다. 사람과 물건을 대규모로 운반하는 교통수단이 발명되며 도시가 발달하고 국가 간 교류가 활성화됐다. 이동수단인 이른바 모빌리티(mobility)의 등장은 인류의 삶을 바꿨으며 대제국을 건설할 수 있는 핵심 도구(tool)로 부상했다. 수레를 끄는 말 대신에 증기기관이 발명되고 이후 스스로 움직이는 자동차의 등장으로 현대 문명은 급격하게 발전했다. 20세기 초 비행기와 20세기 말 전기자동차, 21세기 초 드론(Drone)과 도심항공교통(Urban Air Mobility)까지 개발되며 인류는 상상 속에서만 그리던 스마트 도시(smart city)의 완성을 목전에 두고 있다. 하지만 인생사에서 빛이 있으면 그늘이 있듯이 다양한 모빌리티의 발전과 보급은 인간의 생명과 재산을 위협하고 있다. 모빌리티는 본질적으로 인간이 추구하는 행복한 삶의 디딤돌이 돼야 한다. 이 세상의 주인은 도구가 아니라 인간이기 때문이다. 지난 10여 년 동안 한국은 2014년 세월호 참사, 2022년 이태원 참사 등 크고 작은 안전사고를 다수 경험했지만 정부 차원의 대책은 미흡하다는 평가를 받는다. 근대 국가 설립 이후 국가는 국민의 생명과 재산을 보호하는 가장 중요한 임무를 수행해야 한다. 국가가 국민의 생명을 보호해주지 못한다면 존재의 가치가 없는 것이다. 국가 차원에서 모빌리티의 안전정책을 수립하기 위한 기초 자료를 제공하고자 하는 목적에서 ‘스마트 모빌리티 안전’을 집필하게 됐다. 독자들은 다음과 같은 마음가짐으로 책을 읽기를 바란다. 우선 책 제목에 ‘스마트’라는 용어를 사용한 것은 정부와 공무원이 국민의 안위를 위해 모빌리티안전을 확보하기 위해 현명한 판단을 내려줘야 한다는 점을 강조하기 위함이다. 반복되는 안전사고에도 안전 매뉴얼조차 구비하지 못해 허둥대는 어처구니가 없는 상황은 이제 종료시켜야 한다고 본다.물론 2011년 일본 도호쿠(東北) 지방을 강타한 쓰나미(tsunami)와 후쿠시마 원자력발전소 폭발사고를 수습하는 과정에서 공무원들은 매뉴얼만 맹신해 대참사를 막지 못했다. 그렇다고 해도 매뉴얼이 없는 것보다 있는 것이 안전사고를 예방하는 데 큰 도움이 된다는 점은 부정하지 못한다. 다음으로 ‘스마트’라는 말은 정부와 공무원뿐만 아니라 모든 국민에게도 적용해야 한다고 생각했다. 국민 개개인이 스스로 위험 상황을 인지하고 현명하게 대처하면 정부 차원에서 각종 재난을 대응하고 수습하는 데 투입해야 하는 예산을 줄일 수 있기 때문이다. 안전 관련 공무원을 채용하고 첨단 장비를 도입하려면 막대한 규모의 국가 예산을 투입해야 한다. 국가 예산은 국민 호주머니에서 나오는 돈이므로 이를 줄이면 국민의 세금 부담이 덜어진다. 작은 정부와 큰 정부 중 어느 것이 효율적인지에 대한 학문적 논쟁이 끝나지 않았지만 세금을 많이 내기를 희망하는 국민은 없다. 마지막으로 모빌티리의 제조･운영･수리와 연관 업종에 종사하는 기업도 ‘스마트’하게 사업을 영위하는 것이 100년 기업이 되는 지름길이라는 점을 잊지 않기를 바라는 마음을 담았다. 정부나 사회, 소비자를 속이는 기업은 장기적으로 망할 수밖에 없다. 사실 안전사고의 대부분은 모빌리티 운영자나 운영업체의 부주의나 실수로 일어난다. 눈앞에 보이는 작은 이익에 매몰돼 안전 대처 비용을 줄이는 것이 영리한 경영전략이라고 착각하는 경영자도 적지 않다. 현명한 판단을 내리지 못하면 ‘스마트’하지 않은 것이다. 이 책은 ‘한국에서 반복되는 원시적 수준의 안전사고를 어떻게 하면 줄일 수 있을까?’라는 고민에서 출발했다. 저자들은 오랫동안 안전 관련 정부의 정책, 기업의 경영전략, 국민의 안전의식 등을 연구하며 해결방안을 찾기 위해 노력했다. 부족하지만 대중 모빌리티, 개인 모빌리티, 삭도 모빌리티, 미래 모빌리티 등의 안전을 분석하기 위해 전력을 다했다. 연구 과정에 필요한 자료를 수집하고 정리해준 국가정보전략연구소 박재희 책임연구원, 김봉석객원연구원에게도 감사를 드린다. 생소한 연구 주제에 대해 체계적인 자문과 섬세한 조언을 아끼지 않았던 선배님, 지인들에게도 큰 도움을 받았다. 부족하고 아쉬운 점이 많으므로 제언과 질책이 있다면 겸허히 수용해 보완할 것을 다짐한다. 

▲ 스마트 모빌리티 안전 입체 표지 [출처=배움]

▲ 스마트 모빌리티 안전 개정증보판 표지 소개 [출처=배움출판사]

▲ 스마트 모빌리티 안전 표지 [출처=배움]

그린경제신문과 국가정보전략연구소, 도서출판 배움이 ‘위대한 직장찾기’ 기획을 하고, 심혈을 기울여 개발한 10개 직장 평가 항목을 적용해 구직자가 선호하는 기업을 대상으로 공동 평가한 결과를 바탕으로 2012년 12월 12일 부터 ‘위대한 직장찾기’시리즈를 연재합니다.2013년 05월 01일자 신문에 실린 [위대한 직장 찾기]시리즈를 소개합니다.[위대한 직장찾기 - 한라그룹 편]'만도' 재인수로 그룹 위상 높아져…평균 연봉도 7700만원그룹 간판으로 자동차 부품 글로벌 전문기업 성장 가능성 커獨과 합작 센서 등 생산 '헬라일렉트로닉스' 총 연봉 1억 육박▲ 정몽원 한라그룹 회장(오른쪽 두번째)이 지난 2012년 9월 만도 판교 글로벌 R&D 센터에서 열린 한라그룹 창립 50주년 기념식에서 '한라그룹 50년사'를 전달받고 임직원들에게 보여주고 있다.[그린경제=노정용기자] 한라그룹(이하 한라)은 현대그룹 창업주 정주영 회장의 동생인 정인영 회장이 1962년 설립한 현대양행에서 출발한다. 한라는 외환위기 당시 한라중공업에 대한 무리한 지원으로 부도처리 되었고, 만도기계를 매각한 후 한라건설을 중심으로 회생했다. 2008년 창업자인 정인영 회장이 애지중지하던 만도를 재매입하면서 그룹의 위상을 되찾기 위해 고군분투중이다. 2013년 4월 12일 한라건설이 유상증자로 자금을 확보하기로 결론을 내리고, 만도가 자회사인 마이스터를 통해 출자하기로 결정하면서 부실계열사 지원에 대한 투자자의 반발이 거세다. 많은 투자자들은 한라가 1998년의 잘못된 전철을 답습하지 않을까 우려하고 있다. 순환출자로 유동성 위기를 극복하려고 하지만 본질적인 문제를 해결할 수 있을지는 의문이다.주요 계열사 평가기업한라는 국내‧외 총 58개의 계열사를 가지고 있으며, 주요계열사는 표1과 같이 자동차, 건설/유통/항만, 투자/교육/스포츠 등으로 구분할 수 있다.[표1. 한라의 주요 계열사와 평가대상]자동차부문 계열은 만도, 한라스택폴, 만도헬라일렉트로닉스, 만도브로제, 만도신소재 등이 있다. 만도는 현대양행의 기계사업 분야가 독립하여 세운 만도기계에서 출발해 외환위기 때 매각되었으나, 2008년 한라건설컨소시엄을 형성하여 재인수했다. 주요사업은 제동장치, 현가장치, 조향장치 등 자동차 부품을 제조하여 납품하는 기업이다. 한라스택폴은 2008년 한라그룹과 캐나다 STackpole사가 합작해 설립했고, 트랜스미션, 캐리어, 스피드센서, 엔진 등의 자동차부품을 생산한다. 만도헬라일렉트로닉스는 2008년 만도와 독일의 Hella가 합작한 ECU류, Sensor류, DAS류 등의 자동차용 전자부품을 생산한다. 만도브로제는 전기자동차 및 자동차용 전기모터 제조를 위해 2011년 만도와 독일의 Brose사가 제휴해 설립한 회사다. 만도신소재는 플라스틱 원료의 제조와 자동차부품을 제조하는 소재전문회사다. 기업의 매출규모‧이익 등을 고려해 만도와 만도헬라일렉트로닉스를 평가대상으로 했다.건설/유통/항만부문 계열사는 한라건설, 한라ENCOM, 대한산업, 한라개발, 마이스터, 목포신항만운영 등이다. 한라건설은 현대양행의 건설분야가 한라자원으로 독립하여 1990년 사명이 바뀌었다. 1997년 그룹과 함께 부도 처리되었으나 법원화의에 의한 회생으로 1999년 정상화 됐다. 주요사업은 토목, 건축, 주택, 플랜트, 환경 등 건설·시공하는 회사다. 한라엔컴은 레미콘제조를, 대한산업은 골재생산을, 한라개발은 부동산 관리 및 체육시설운영을, 마이스터는 자동차용품 유통을, 목포신항만운영은 항만 하역업을 하는 회사다. 한라의 지주회사 역할을 하고 있는 한라건설을 평가했다.투자/교육/스포츠부문 계열사는 한라I&C, 한라대학교, 안양한라아이스하키단 등이다. 한라I&C는 경영컨설팅 및 벤처기업 투자 등을 전문으로 하는 회사다. 한라대학교, 안양한라아이스하키단 등은 기업이 아니므로 평가대상에 포함시키지 않았다.글로벌 인재 육성 노력한라의 인재상은 목표‧성취욕‧열정을 가진 창조적인 사람, 정직과 성실을 바탕으로 상호 협력하는 도덕적인 사람, 전문지식‧능력‧Global Mind를 갖춘 전문적인 사람이다. 각 계열사별 인재상 정립에 잘 반영되어 있다. 만도의 인재상은 정도와 원칙, 열정, 협력과 조화, 글로벌 리더다. 정도와 원칙은 기본과 원칙을 준수하고, 업무수행과정, 결과공개 등에 있어 바른 길만을 추구하는 사람을 말한다. 열정은 긍정적인 자세와 창의적인 생각 등으로 혁신과 실천을 통해 성과를 내는 사람이다. 협력과 조화는 열린 생각‧열린 마음‧배려‧존중을 통해 서로 이해하고 소통하는 사람이다. 글로벌 리더는 글로벌 수준의 전문가가 되기 위해 학습 등 자기계발에 힘쓰는 사람이다.▲ 한라그룹은 지난 2012년 9월 25일 그룹 창립 50주년을 맞아 잠실 실내체육관에서 '슈퍼스타 한라'를 포함한 그룹 문화행사 'High Higher HALLA 페스티벌'을 개최했다.만도헬라일렉트로닉스의 인재상은 Creative 인재, Challenge 인재, Energetic 인재, Global 인재다. Creative 인재란 발상과 인식전환을 통해 형식을 탈피하고, 새로운 방법으로 가치를 창출하는 사람이다. Challenge 인재란 실패를 두려워하지 않고, 변화와 개혁을 이끄는 사람이다. Energetic 인재란 명확한 목표와 성취욕, 열정으로 최고 성과를 창출하는 사람이다. Global 인재란 Global에 맞는 자질과 의식을 가지고 있는 사람이다. 한라건설의 인재상은 목표를 향해 함께 도전하는 창의적 3C인, Creation(창의), Cooperation(융화), Challenge(도전)이다. Creation은 새로운 시각, 새로운 길, 다른 방법을 통해 목표를 달성하는 사람이다. Cooperation은 열린 마음, 넓은 생각, 배려, 윤리적 소양 등을 가지고 있는 사람이다. Challenge는 새로운 미래와 성과창조를 위해 철저한 분석과 탁월한 직관을 가지고 있는 사람이다.한라는 개별 계열사별로 인재상을 제시하지만 글로벌 사업확장을 위한 글로벌 인재의 확보와 양성에 공을 들이고 있다. 다른 대기업과 달리 그룹이 공중 분해되었다가 재기한 경우에 해당돼 열정, 창의 등을 중시하지만 임직원의 자세가 바뀌었다고 보이지 않는다. 다른 계열사와 달리 만도의 성과가 두드러지는 것은 사업의 특성에서도 기인하지만, 외국기업이 경영하면서 새로운 기업문화가 형성되었기 때문이라고 보여진다. 한라가 재도약을 하고자 한다면 과거의 기업문화를 강조하기 보다는 만도가 이식 받은 기업문화를 다른 계열사로 확산할 필요성이 높다.한라건설 지원에 반발도[표2. 평가대상기업의 점수비교]한라의 계열사 중 만도, 만도헬라일렉트로닉스, 한라건설을 평가대상으로 선정했다. 만도는 그룹의 간판기업이고, 한라건설은 그룹의 지주회사 역할을 하고 있어 당연하게 포함됐지만 만도헬라일렉트로닉스가 왜 포함됐는지 궁금하게 생각할 사람이 많을 것이다. 만도브로제, 한라엔컴 등이 만도헬라일렉트로닉스보다 매출액이 크지만 사원의 수에서 현격한 차이가 있어서 구직자의 입장에서 관심도가 높을 것이라고 판단했다. 만도브로제에 35명, 한라엠켐에 11명, 만도헬라일렉트로닉스에 305명의 직원이 근무하고 있다.평가대상 기업 중 만도가 급여/복지/승진, 자기계발/교육, 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 차원에서 높은 점수를 받아 가장 높은 점수를 받았다. 만도헬라일렉트로닉스는 급여가 만도보다 높지만 수익성, 경쟁력, 브랜드 이미지 등의 차원에서 낮은 평가를 받았다. 만도의 평균근속연수는 14.4년, 1인 평균 급여액은 7700만원이다. 만도헬라일렉트로닉스의 평균연봉은 2010년 7800만원이지만 복리후생비 1500만원까지 포함하면 9300만원 수준이다. 2012년 대졸 초임도 4300만원으로 높은 편이다.한라건설의 평균 급여가 7100만원이지만 남성의 근속연수가 여성에 비해 2배 이상 길고, 급여도 높다. 한라건설은 2012년 1인 평균급여액은 5800만원으로 2011년 7100만원에 비해 많이 낮아졌다. 이유는 정규직 직원의 숫자는 변동이 적었지만, 급여가 낮은 계약직이나 기타 직원의 숫자가 많이 늘어나 평균급여를 낮추는 역할을 했기 때문이다. 한라건설은 경영부실에도 불구하고 다른 건설회사에 직원을 빼앗기지 않으려고 업계평균 수준의 급여는 지급하려고 노력하고 있다.한라가 재계서열 40위권의 기업이지만 현대그룹, 현대차그룹, KCC그룹 등 관계 그룹들과의 연관성 덕분에 지명도는 높은 편이다. 수십 개의 계열사보다 만도가 글로벌 자동차 부품회사로 성장하고 외국계기업과 합작해 자동차부품 회사를 추가 설립하면서 자동차부품 전문기업으로 성장할 가능성은 높아지고 있다. 하지만 사업전망이 불투명하고 부실화가 급격하게 진행되고 있는 관계사를 지원하면서 성장잠재력이 훼손되지 않을까 우려하는 전문가가 많아지고 있다.

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.2013년 02월 20일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 현대차그룹 편]을 소개합니다.[기업문화-현대차그룹 편(4)] (4)현대차의 성과:협력업체와 상생하는 ‘건전한 생태계’ 조성 필요납품단가 인하 지속적 압박은 품질저하로 이어져부품업체들 공급선 다변화로 수급 차질 빚을 수도美‧中‧日 노골적 애국심 마케팅 인한 소비감소 대비 필요(4)현대차의 성과: 이익 & 위험▲ 현대자동차 울산공장 직원들이 아반떼 등을 만드는 3공장에서 퇴근 전 마무리 작업이 한창이다[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 현대차는 2011년 상반기 상장사 이익이 1위 삼성그룹을 뛰어넘어 충격을 줬다. MB정부 5년 동안 시가총액이 3배나 늘었을 정도로 사세가 급속도로 확장되고 있다. 정몽구 회장의 공격경영, 뚝심경영에 자동차산업의 호황 때문이기는 하지만 대기업 우선의 정책에 힘입었다고 볼 수 있다. MB정부의 고환율 정책은 엔고에 맞물려 해외시장에서 경쟁력을 유지하는데 결정적인 기여를 했다. 현대차의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 3번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk) 측면에서 평가해 보자.납품단가 인하 지속적 압박은 품질저하로 이어져현대차의 최근 성과는 눈부시다는 표현이 맞다. 막대한 이익을 내고 이를 기반으로 계열사도 과감하게 늘리고 있다. 정몽구 회장이 현대그룹의 정통성을 잇기 위해 현대엠코라는 건설회사가 있어 시너지가 불명확함에도 불구하고 현대건설을 인수한 것은 그 정도의 우려는 충분히 감수할 수 있다는 자신감을 내비친 것이다. 공정거래위원회의 발표에 따르면 현대차는 내부거래 비율이 높은 편이다. 철강부터 완성차까지 수직계열화로 어쩔 수 없다는 이유를 들지만, 운송업체인 현대글로비스나 SI업체인 현대오토에버의 내부거래비율은 매출의 대부분을 차지한다.현대글로비스가 단순 운송업무를 하면서 지주회사역할을 하는 것도 품질향상을 외치는 현대차의 슬로건과 맞지 않다. 전문성과 기술력이 입증되지 않은 부품관련 계열사를 설립해 이익을 나눠주면서 협력업체에 돌아가야 할 이익을 침해한다는 비난을 받는다. 기업의 이익을 착한 이익(sound profit)과 적정 이익(proper profit)으로 구분하면 국내 대기업은 어느 범주에도 포함되지 않는다. 현대차도 삼성이나 다른 대기업과 마찬가지로 이해관계자의 이익을 침해하고 있다는 평가도 받고 있다.2012년 12월 대선에서 ‘안철수 현상’이라는 이상돌풍이 발생한 것도 대기업이나 기득권의 안하무인(眼下無人)식 탐욕적 이익추구가 발단이 됐다. 유력한 대선후보였던 안철수는 성공한 벤처기업 경영인이었는데, 대기업과 중소기업의 거래에 대해 ‘대기업 동물원’의 관계에 비유했다. 대기업이 중소기업이 굶어 죽지 않을 정도의 이익만 주고 착취한다는 것이다. 중소기업의 기술을 빼앗고 납품가격 인하요구, 대금지급 지연 등으로 중소기업을 고사시킨다. 어차피 다른 납품업체를 찾으면 된다는 안일한 생각으로 경영하는 것을 ‘화전민식 경영’이라고 한다. 건전한 생태계를 조성하고, 장기간 농사를 지을 생각 자체가 없다는 것이다.현재 대기업이 누리는 이익을 착한 이익이 아니라 적정 이익이라고 보기도 어렵다. 자체적인 기술개발이나 혁신으로 이룬 이익이라고 보기는 더욱 어렵다. 수만 개의 부품으로 구성된 현대차는 다른 대기업에 비해 협력업체의 불평이 높다고 한다. 부품업체 중에는 납품가의 인하압력과 제조원가의 상승으로 인해 영업이익이 매출액 대비 1%에도 미치지 못하는 곳도 있다. 부품업체의 인건비와 원자재 가격은 매년 상승하지만, 납품가는 지속적으로 인하압박을 하고 있다. 제조업의 평균과는 거리가 너무 멀고, 이익감소는 품질저하와 신기술개발이 불가능하다.현대·기아차의 노조활동이 강한 것도 주요 이해관계자인 근로자에 대한 경영진의 인식에서 출발한다고 보는 전문가가 많다. 근로자가 상생을 위한 동반자가 아니라 생산도구 중 하나로 보고 있는 것이 아니냐는 평가를 받는다. 돈이 되는 핵심 사업을 계열사로 이관하고, 내부거래로 오너가 지분을 소유하고 있는 기업에 이익을 이전한다는 지적도 있다. 일부 언론에서 ‘귀족노조’라는 평가를 받기도 하는 현대·기아차의 노조도 자신들만 살기 위해 협력업체에 대한 부당한 요구를 하기도 한다. 사내파견 근로자 문제, 협력업체 근로자 근로환경 등에 대해서도 개선하기 위한 노력을 기울여야 한다.부품업체들 공급선 다변화로 수급 차질 빚을 수도현대·기아차의 이익과 성과도 부품업체로부터 출발하지만 위험도 마찬가지다. 최대위험은 부품업체와의 원만하지 못한 관계, 제품개발 능력의 부족에서 출발한다. 차세대 자동차로 인식되는 전기자동차나 디젤 승용차 등에 대한 기술개발이 부족해 시장변화에 유연하게 대응하지 못하고 있다. 부품업체와의 불공정 거래가 얼마나 지속될 수 있는지 여부에 따라 위험의 도래시기가 달라질 것이다.▲ 현대자동차는 '2014년 월드 랠리 챔피언십(WRC)'에 참가할 예정이다한미 FTA, 한EU FTA 등 양자간, 다자간 자유무역협정으로 자동차 업계가 수혜를 입고 있다. 품질향상이나 브랜드 인지도보다는 환율효과에 의해 막대한 이익을 냈지만 그 유효기간이 서서히 끝나가고 있다. 현대·기아차와 협력관계가 원만하지 못한 부품업체들 중 공급선을 다변화하고 이를 지렛대로 단가인상 압력을 가할 경우 생산단가가 상승하고 부품공급에도 차질을 빚을 수 있다.덴소와 같은 일본계 부품업체들이 국내에 생산공장을 증설하면서 고품질의 부품을 공급받을 수 있는 기회도 열리고 있지만 기존의 협력업체와의 관계개선에 관심을 가져야 한다. 단순히 원가를 관리하기 위해 납품가격을 인하하는 것은 근본적인 해결책이 되지 못한다. 국내 부품업체들이 일본, 미국, 독일 등 글로벌 자동차업체와 공급계약을 추진하는 것도 현대·기아차와의 불평등한 관계를 해소하기 위한 몸부림으로 봐야 한다. 아직 품질기준을 충족시키지 못해 대규모 공급 계약을 한 기업은 많지 않지만 서서히 늘어날 것으로 본다.과거 자동차부품업체를 대상으로 컨설팅을 하면서 조사한 자료가 있다. 부품업체와 완성차 업체와의 친밀도를 조사한 자료인데, 상호신뢰성, 거래의 투명성과 성실성, 납품가 인하압력, 수익성에 대한 기여 등을 종합적으로 평가한 것이다. 도요타, 혼다, 닛산 등 일본계 자동차 업체가 상위권을 유지하고, 포드, GM, 다임러크라이슬러(DCX) 등 미국계 자동차 업체가 하위권으로 관계가 좋지 않았다. 미국계 자동차 업체가 실적부진으로 부도난 이유를 미루어 짐작할 수 있다.당시 기업담당자들을 대상으로 교육을 했는데, 국내 완성차 업체와 협력업체와의 점수를 무척 궁금하게 생각했다. 미국이 공정거래법이나 상거래 법률이 잘 준수되고 있다고 보기 때문에 미국기업의 점수가 낮기는 하지만 열악한 수준은 아니라고 평가할 수 있다. 한국의 완성차 업체의 점수는 직접 공개하지는 않았지만, 미국 기업들보다 더 낮았을 것으로 기억한다. 현대·기아차가 그 이후 부품업체와의 관계를 개선하기 위해 가시적인 조치를 많이 취하기는 하지만 현장에서 변화를 느끼지는 못하겠다. 일본 엔화하락으로 위협을 받자 바로 원가절감 운운하는 것도 구태에서 벗어나지 못했다는 것을 입증한다.美‧中‧日 노골적 애국심 마케팅 인한 소비감소 대비 필요현대·기아차는 2000년대 이후 글로벌화에 사운을 걸고 생산기지 확보에 나서고 있다. 2003년 터키를 시작으로 중국, 인도, 미국, 체코, 러시아, 브라질 등 260만대 이상의 생산능력을 해외에 구축했다. 전략지역에 생산기지를 확보함으로써 환율, 자연재해, 노조파업 등의 위험을 헤쳐나갈 수 있게 됐다는 평가를 받는다. 미국시장보다는 중국, 브라질 등 신흥시장이 성장할 것으로 예측하고 관련 지역에 대한 투자를 늘렸다.미국시장은 중국시장이 1위로 부상하기 전까지 가장 규모가 크고 구매력도 높았다. 2008년 금융위기 이전까지 미국 소비자들은 GM, 포드, 다임러크라이슬러 등 자국 브랜드보다는 연비가 좋고 고장이 적은 일본차를 선호했다. 하지만 금융위기로 GM이 파산하고 정부지원을 받으면서 애국심에서 출발한 자국 브랜드 선호도가 높아지고 있다. 파산한 GM이 2011년 글로벌 1위를 재탈환하는데 결정적인 역할을 했다. 2012년은 도요타자동차가 다시 1위로 복귀했다. 도요타, 혼다, 닛산 등 일본 3사가 엔저를 등에 업고 현대·기아차가 잠식한 시장을 탈환하기 시작해 2013년은 성장세가 주춤할 것으로 예상된다.중국시장은 경기둔화 우려에 소비감소가 예상되지만 여전히 매력적인 시장이다. 현대·기아차는 중국시장에서 2012년 말 기준 GM, 폭스바겐 등에 이어 시장점유율 3위를 기록하고 있지만, 중국 국내업체의 약진이 두드러지고 있다. 최근 일본, 한국 등 주변국과 영토분쟁을 공식화하고 극우 목소리를 높이고 있어 경제부문에 부정적인 영향을 끼칠 가능성도 제기된다. 센카쿠열도(중국명 댜오위다오) 분쟁의 당사국인 일본기업들은 이미 중국에서 매출이 감소하고 있다. 올해도 사업전망이 부정적이다.유럽국가들도 국가재정위기가 해소되지 않고 있어 소비감소가 두드러지고 있으며, 애국주의 마케팅이 촉발될 가능성이 높다. 일본정부의 엔저정책에 대해 세계 최강대국인 미국정부가 용인하는 자세를 취하면서 엔저가 고착화될 것으로 보인다. 세계 각국의 경제가 회복되지 않고 있어 자국기업을 보호하기 위한 강경한 조치를 취할 수 밖에 없다. 자유무역협정으로 보호무역주의로 회귀할 가능성은 낮지만 환율전쟁은 이미 시작되었고, 애국심에 호소하는 노골적인 마케팅을 하는 기업이 늘고 있다. 어려워지면 내부결속을 위해 외부의 위험을 과장한다. 사업을 영위하는 국가에 대한 전략을 수립해 실천하는 진정한 글로벌 기업만이 이 난국을 헤쳐나갈 수 있다. 현대·기아차가 그런 역량을 보유했는지는 의문이다./민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

[긴급 대담-삼성의 신사업과 미래]저자 민진규 국가정보전략연구소장과 대담삼성, 도약 위해 기초기술 개발 매진 필요기술보다 마케팅서 비교우위 후발주자 맹추격"새 도약위해 카리스마 가진 리더 나와야"▲ 삼성 이건희 회장이 부인 홍라희 여사의 손을 잡고 72회 생일잔치를 위해 호텔에 들어서고 있다.[그린경제=노정용기자] 2013년이 밝았지만 지난해부터 불기 시작한 유럽발 국가재정위기가 해소되고 있는 것이 아니라 오히려 심화되고 있다. 삼성을 포함한 대기업들은 경제여건이 지난해와 비교해 크게 개선되지 않을 것이라는 전망이 우세하다.2012년 매출 200조원 시대를 연 삼성전자도 스마트폰, LCD, LED 등의 시장현황에 따라 실적이 달라질 수도 있다. 국내 최고 기업 삼성은 사상 최대 실적을 갱신하고 있다. 지난해 말 취임 25주년을 맞은 삼성 이건희 회장은 올해 신년사에서 뚜렷한 경영 화두를 내놓지 않았다. 사상 최대 실적과 함께 국내외 상황의 어려움이 예견되고 있는 삼성의 신사업과 미래에 대해 ‘삼성문화 4.0-어떻게 진화할 것인가’의 저자인 민진규 국가정보전략연구소장과 인터뷰 했다.-책에서 중국기업의 빠른 추격으로 스마트폰 시장이 지속적인 우위를 차지하기 어렵다고 진단하셨습니다. 삼성도 이런 위기 때문인지, 바이오, 의료기기, 전기자동차용 전지, 태양전지 등 신수종 사업에서 2020년까지 수익을 내겠다고 목표로 하고 있는데요. 이런 모색을 긍정적으로 평가 하시는지요."2013년뿐만 아니라 최근 몇 년 동안 이건희 회장은 신년사에서 새로운 사업의 중요성을 몇 번이나 역설했습니다. 새로운 성장동력을 찾는 것은 좋은 일이지만 쉬운 일은 아닙니다. 삼성의 경쟁우위가 기술력이라면 후발기업이 추격하는데 시간이 오래 걸리겠지만 기술보다는 마케팅에서 비교우위에 있기 때문에 시간이 많지 않다고 봅니다. 그리고 신사업이라고 해서 무조건 미래지향적이고, 현재의 사업과 동떨어진 것이어야만 한다는 생각에서는 벗어나야 합니다. 삼성이 신사업으로 현재의 사업 중 기초기술 개발에 더 주력하는 것이, 막연하게 미래가 밝다고 생각하는 사업을 시작하는 것보다 유리하지 않을까 생각됩니다."-신사업의 문제점들을 짚어주셨는데, 삼성의 이런 시도가 한국 산업에 미치는 영향을 어떻게 보시는지요."삼성이 국내에서 산업방향을 선도하는 것은 사실입니다. 그래서 라이벌 기업 LG나 정부조차도 삼성이 무슨 사업을 하는지에 깊은 관심을 갖고 있습니다. 삼성이 신수종 사업 5가지를 들고 나오자 모든 기업들이 관련 사업을 하겠다고 뛰어들었지만 대부분 좋은 결과를 내지는 못했습니다. 특히 그린에너지 중 태양광, 풍력, 지력 등에 대해 묻지마 투자를 했고, 과도한 투자는 한정된 국가자원이 불합리하게 배분되는 결과를 낳았습니다. 일부 기업은 무리하게 투자해 그룹 전체가 유동성 위기를 경험하고 있습니다. 물론 삼성만 쳐다보고 무작정 뛰어든 기업들 자체도 문제지만 삼성이 선도기업으로서 좀 더 신중하게 접근했으면 합니다."-기업전문가들에 따르면, 삼성전자만 비대하게 커져 있고, 수익도 대부분 삼성전자에서 나와 문제라고 합니다. 책에서 다른 계열사들이 삼성전자에 의존하는 게 높다고 짚어주셨는데, 이에 대한 해결책이 있을까요?"삼성전자를 제외하고 글로벌 경쟁력을 확보한 삼성계열사는 찾아보기 어렵습니다. 언젠가부터 산업의 수직계열화가 그룹의 목표가 되면서 계열사끼리 서로 내부거래가 확대되면서 의존도가 심화된 것입니다. 현재로서 삼성의 계열사가 삼성전자에 대한 의존도를 낮추기는 쉽지 않을 것입니다. 삼성전자의 경쟁자들이 삼성계열사의 부품을 납품받으려고 하지 않을 것이기 때문입니다. 또한 이들의 부품이나 서비스가 삼성전자의 요구에 맞게 특화된 것도 문제입니다. 하지만 그래도 자체기술을 개발하고, 시장니즈를 파악하는데 더 열심히 노력해 삼성전자 외 다른 수요처를 찾아야 합니다. 삼성전자가 시키는 제품만 개발하고, 요구하는 수량만 생산하는 의존적인 체제로는 성장에 한계가 있습니다."-최근 삼성이 애플과 특허소송을 벌이고 있습니다. 결과는 확정되지 않았지만 삼성에게 그다지 유리한 상황만은 아닙니다. 삼성을 애플과 비교하면 디자인, 브랜드, 소프트웨어 등에서 밀리고 있다는 평가를 받습니다. 삼성이 이런 요소들을 극복하기 위해 어떤 노력을 기울여야 하는지 제언을 해주실 수 있는지요? 있다면 무엇입니까?"삼성 기업문화를 관리문화라고 합니다. 관리라는 것은 원가절감, 품질향상, 생산효율성을 높이는 데는 강력한 무기로 작용했기 때문에 삼성이 단기간에 비약적인 성장을 할 수 있었습니다. 원가절감, 품질향상, 생산효율성과 같은 요소는 외형적으로 측정이 쉬워 성과평가가 용이합니다. 그래서 삼성이 외형적으로 보이는 성과위주의 평가체계를 개발했고, 이 시스템에 잘 적응하는 사람들만이 살아남았습니다. 삼성전자에는 학력이나 지연과 같은 백이 통하지 않고 오로지 성과만이 승진의 핵심요소라고 합니다. 삼성전자가 성과가 좋은 것이 성과만을 중시한 인사제도 때문이라는 설명입니다. 그래서 임원들 중 다른 대기업과 달리 지방대나 중급 대학 출신이 많다고 합니다. 좋은 내용이라고 봅니다. 명문대를 나왔다고 뛰어난 것은 아니니까요.그러나 간과하는 것이 하나 있습니다. 우리가 인재를 평가할 때 학습능력과 지적능력, 2가지 측면을 봅니다. 학습능력은 주어진 학습과제를 잘 이해해서 성과를 측정하는 요소에 잘 따라준다는 것입니다. 반면에 지적능력은 창의력, 통찰력, 직관력 등과 관련이 있습니다. 학교 다닐 때 공부를 잘했다는 것은 학습능력이 뛰어난 것입니다. 그런데 삼성이 주창하는 창의력은 학습능력이 아니라 지적능력이 뛰어나야 발휘될 수 있는 영역입니다.디자인이나 소프트웨어에 대한 인재를 유치하고 이들이 실력을 발휘할 수 있도록 하기 위해서는 현재의 삼성문화를 바꾸든지, 아니면 현재의 관리문화가 영향을 미치지 않는 새로운 조직을 만들어야 합니다. 이들이 틀에 박힌 삼성의 관리자나 상급자의 통제로부터 벗어나게 해 줘야 된다는 말입니다.디자이너에게 하루에 몇 장의 디자인을 했는지, 소프트웨어 개발자에게 하루에 몇 본의 프로그램을 짰는지 등을 묻습니다. 연구소에서는 일정을 정해두고 매일매일 공정률을 체크합니다. 디자인만 하더라도 하루에 몇 장을 그리는 것이 중요한 것이 아니라 제대로 된 것 한 장을 그리는 것이 중요합니다. 1년에 한 장을 그리더라도 수십억, 수백억 가치를 낼 수 있고, 1달에 100장을 그리더라도 10원의 가치도 없을 수 있습니다.몇 명이 일을 하는 것도 그렇게 중요하지 않습니다. 스마트폰의 핵심인 운영체제만 봐도 그렇습니다. 과거 안드로이드 개발자들이 삼성전자에 투자받기 위해 프리젠테이션을 한 사실은 많이 알려져 있습니다. 삼성 고위관계자가 개발자 몇 명이 만들었냐고 물었고, 10여명이 만들었다고 답하자, 우리는 석/박사 수천 명이 만들고 있는데, 당신들 것을 왜 사냐고 핀잔을 주고 투자를 거절했습니다. 그런데 현재 그 안드로이드가 삼성이 가장 자랑하는 스마트폰과 패드 등 스마트기기의 목숨을 쥐고 흔듭니다. 이건희 회장이 말한 ‘한 명의 천재가 만 명을 먹여 살린다’는 말이 적용되는 사례입니다. 특히 창의적인 업무의 영역에서는 사람의 숫자가 아니라 천재 한 명의 영감이 중요합니다.이들을 선발하는 것도 고리타분하고, 이미 제도화된 평가나 경험에 길들여진 삼성의 관리자들이 제대로 평가할 수 있을지 의문입니다. 분명 현재와 다른 기준을 적용해야 하는데 이들이 그것을 가지고 있을까요? 산업현장을 한 번도 나와 보지 않고 이론에만 충실한 대학교수들에게 창의적인 일을 하는 인재선발을 부탁하는 것도 쉽지 않습니다. 인재의 선발과정, 유지노력, 관리방법을 개선하는 것이 필요합니다."▲ 삼성의 차세대 경영자인 이재용 부회장-이건희 회장의 향후 리더십에 대해서도 주목이 모아지고 있습니다. 3세 경영자에게 자리를 넘겨줄 계획이 아직까지 없는 상황에서, 이 회장의 리더십이 어떻게 발휘되어야 한다고 보십니까?"사람은 나이가 들어가면서 의사결정을 할 때 자신의 직관이나 경험에 의존하는 비율이 높아진다고 합니다. 아니면 주변의 오랜 참모의 능력에 의존하게 됩니다. 세상은 끊임없이 변하고 미래의 이슈를 결정하는데 대부분 과거에 의존하는 셈이죠. 이건희 회장도 분명 젊었을 때보다 나이가 들면서 이런 경향이 나타나고 있다고 봅니다. 그렇다면 과거의 의사결정이 대부분 옳았다고 하더라도 현재나 미래의 의사결정에는 오류가 발생할 가능성이 높습니다. 너무 자신의 경험이나 직관, 혹은 주변의 몇몇 참모에 의존하는 비중을 낮추는 것이 필요합니다.그리고 참모들을 전면에 배치하기보다는 참모에게 참모의 역할을 주고, 카리스마를 가진 차세대 리더를 찾아야 합니다. 앞에서 삼성전자의 예도 들었지만 이미 부장이나 임원급만 되면 너무 착한 사람, 모범학생만 살아남았기 때문에 자신의 주관이나 추진력을 가진 리더가 명확하게 보이지 않습니다. 이건희 회장이 자신의 생각이나 주관을 최소화하면서, 자신과 배치되는 의견을 내는 직원들, 그런 사람이 내부에 없다면 외부에서 수혈을 하는 것이 중요합니다. 너무 순혈주의에 빠져있지 않나 우려됩니다."-성급하기는 하지만 삼성이 이건희 체제 이후를 어떻게 대비해야 한다고 생각하십니까?"시대가 원하는 리더의 유형이 달라집니다. 경제가 급격하게 성장할 때는 카리스마형 리더가 필요하지만, 성숙기에 접어들면 관리자형 리더가 필요합니다. 삼성도 산업이나 기업의 성장주기(Life Cycle)가 성숙기에 접어든지 오래되면서 관리자형 리더인, 관리자가 득세를 한 것이라고 봅니다. 만약 삼성이 새로운 성장동력을 얻고 도약을 하고 싶다면 일정부분 카리스마를 가진 리더가 나와야 합니다. 현재의 리더그룹들을 보면 아마 내부에서는 찾기 어려울 것이라고 봅니다. 외부에서 수혈을 해야 하는데, 고민이 많을 것입니다."-이건희 회장 체제의 삼성 25년이 우리 사회에 끼친 영향을 평가하면 어떻다고 보십니까? 특히 한국 경제, 고용 시장, 삶의 질, 문화 등의 측면에서 평가해 주십시오."삼성뿐만 아니라 재벌이 한국경제를 부흥시키고 경제발전에 기여를 한 것은 사실입니다. 재벌들이 중소기업의 성장을 막아 건전한 성장을 방해한 것도 사실입니다. 정부주도의 경제계획에 일방적으로 기대면서 국가의 자원배분을 왜곡한 것도 부인하기 어렵습니다. 특정산업이나 대기업위주의 경제가 건전하고 균형 있는 국가발전에 도움은 되지 않는다고 봅니다. 삼성이 엄청난 성과를 내면서 한국사회나 국가경제에 도움을 준 만큼 그 그림자도 길다고 봅니다.경제를 먼저 보면 일정부분 국가주도의 산업발전에 적절히 대응하면서 산업 전체를 주도했다는 것은 훌륭한 성과입니다. 전자산업에 늦게 뛰어들었지만 글로벌 시장변화를 읽고 반도체나 LCD, LED, 휴대폰 등에 투자해 연관산업을 일으켜 새로운 고용을 창출했습니다.고용시장도 일정부문 기술이나 고급부문 근로자의 일자리를 늘렸습니다. 소위 말하는 석박사 학위소지자들에게 양질의 직장을 제공했습니다. 좋은 일이죠.삶의 질적인 측면에서는 자국 브랜드의 각종 전자기기를 쉽게 활용할 수 있는 기회를 제공했습니다. 컴퓨터와 인터넷, 휴대폰과 스마트폰 등은 기여한 바가 큽니다. 물론 가격측면에서 국내 소비자를 역차별하고 있다는 논란은 해결해야 할 숙제입니다.국제적인 스포츠행사로 국격을 높이고, 국가나 기업의 브랜드를 알린다는 것은 한국의 입장에서 1988년 올림픽으로 끝났다고 봅니다. 이후의 행사들은 대부분 의도한 성과를 내기보다는 세금을 축내는 하마로 전락했습니다. 평창 동계올림픽도 재벌기업 회장들이 총출동해서 유치했고, 자축을 하고 일부 관련 정치인들이야 호들갑을 떨지만 국민들 반응은 시큰둥합니다. 그 이유를 알아야 합니다. 국내경제에 큰 도움이 될 것이라고 믿는 사람들이 많지 않다는 겁니다. 여론을 제대로 읽지 못하면 정치인뿐만 아니라 기업인도 살아남기 어렵습니다. 국민정서법이 국가의 최고 법률인 헌법보다 상위에 있는 한국에서는 특히 더 그렇다고 봅니다."/정리=노정용 기자 noja@egreennews.com

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.12월 12일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 삼성그룹 편]을 소개합니다.[기업문화-삼성그룹 편(7)]제품, 성과 이익 월등 불구 사회적 책임·리스크 관리 부족"영업이익 내년 30조" 낙관적 전망에도 그룹 내외부 곳곳 잡지속적 문제 제기 불구 개선 안돼 심각성 더해▲ 강남 서초동 삼성타원(7) 종합적인 평가와 발전방향[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 2012년 12월 5일 삼성의 후계자로 지목된 이재용 삼성전자 사장이 부회장으로 승진한 것이 속보로 보도됐다. 이건희 회장은 하와이로 장기출장을 가서 사업구상을 다듬을 것이라고 한다. 현재를 삼성의 위기로 보고 삼성의 2차 부흥기를 이끈 1993년 프랑크푸르트 선언과 유사한 수준의 위기타개책을 발표할 것이라고 추측하는 전문가도 있다. 이건희 회장과 그의 자식들 일거수일투족이 뉴스거리가 되고 있다.삼성이 한국경제에 미치는 영향력이 그만큼 크다는 주장도 있고, 삼성이 광고비로 언론을 조종하고 있다는 주장도 있다. 어느 쪽이던 바람직한 현상은 아니라고 본다. 삼성의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.그림 1. 5-DNA 10-Element 분석삼성의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 모든 계열사를 대상으로 한 것은 아니며 삼성전자를 대상으로 평가했다는 점은 감안해야 한다. 실제 대다수의 계열사는 삼성전자의 부품회사에 불과하거나 국내기업으로 시장에서 고전을 면치 못하고 있어 종합적으로 평가하기에는 부적절하다. 전반적으로 부동의 국내 1위 기업답게 전반적으로 양호한 수준을 나타내고 있다.월등한 점수를 보인 영역은 사업(business)의 제품(product), 성과(performance)의 이익(profit)이다. 제품을 보면 메모리반도체, LED, 휴대폰이라는 차세대 먹거리를 확보했다는 점에서 높은 평가를 받기에 부족함이 없다. 특히 휴대폰은 2세대, 3세대를 넘어 4세대인 스마트폰에서 예상치 못한 실적을 내며 애플과 양강 체제를 구축했다. 이익은 이미 2011년에 영업이익 16조를 돌파했고, 2012년 25조원에 이를 전망이다. 일부 증권사에서는 2013년에 30조원을 넘을 것이라고 성급한 예상을 하고 있다. 제조기업임에도 불구하고 매출액 대비 영업이익률이 10%를 넘는다.하지만 비전(vision)에서 사회적 책임(responsibility)과 성과에서 위험(risk)은 제대로 관리되지 않고 있다. 관리해야 할 책임은 삼성전자 근로자의 백혈병 논란, 노조문제, 경영진의 불법행위 연루, 계열사 일감 몰아주기, 중소기업 업종 침해, 협력업체와 불공정 거래 등이다. 지속적으로 문제가 제기되고 있지만 개선의 여지가 별로 보이지 않는다는 데서 심각성을 더하고 있다. 위험은 스마트폰이 매출이나 영업이익에서 차지하는 비중이 너무 크고, 삼성그룹 전체를 보더라도 삼성전자가 그룹 매출과 이익의 대부분을 점유하고 있다는 것이다. 많은 계열사가 삼성전자와 내부거래로 매출과 이익을 유지하고 있는 것도 포트폴리오 관리측면에서 좋은 평가를 받기 어렵다.그림2. 기업문화 위험의 관리삼성이 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 그림2다. 개별 DNA를 나타내는 원의 크기는 기업이 느껴야 하는 체감도를 나타낸다. 우선 삼성의 성과 중 이익은 이미 제조기업으로서의 한계를 뛰어 넘었기 때문에 무시할 수 있는 위험군에 속한다. 그리고 조직의 사람(people)은 기업혁신을 위해서 전략적으로 중요함에도 불구하고 유기적으로 조화가 부족해 그대로 방치할 수 없는 위험군에 속한다.5-DNA 중 성과 시스템은 나름대로 잘 정비가 되고 관리하고 있어 큰 고민은 필요하지 않다. 하지만 비전, 사업, 조직은 아직 개선해야 할 여지가 많다. 비전은 목표는 잘 세우고 있지만 사회적 책임 부문에서 후진적인 행태가 두드려져 시급하게 개선해야 할 것이라고 본다. 자칫 삼성의 본원적 경쟁력을 훼손할까 우려된다. 사업은 제품이 단순하고 그룹의 수직계열화체제로 인해 리스크관리가 안되고 있다는 점을 지적할 수 있다. 삼성의 기업문화실에서 이런 점을 체계적으로 고민해 비전 2020을 수정·보완할 수 있기를 바란다.그림3. SWEAT Model로 분석한 삼성 기업문화SWEAT Model로 삼성의 기업혁신방법을 분석해 보면 그림3과 같다. 삼성은 글로벌 선도기업들이 채용하는 ‘S-Type Model’대신 ‘W-Type Model’을 채용하고 있다. ‘S-Type Model’이 조직혁신을 위해 가장 이상적인 모델이기는 하지만 성과를 지나 조직에서 너무 오랜 시간이 지체되고, 개선효과가 나타나지 않을 수 있기 때문에 단기적인 성과를 중시해 ‘W-Type Model’을 선택했다고 본다.이 모델은 성과를 바탕으로 시스템을 정비해 조직을 그 시스템에 적응하도록 요구하는 것이 특징이다. 시스템이라는 것은 예산만 투입하고 기업비전과 사업을 포용할 수 있는 업무프로세스 설계만 잘 하면 의도한 성과를 쉽게 얻을 수 있는 DNA이다. 조직변화는 눈에 보이는 예산투입보다는 임직원의 무한한 헌신을 요구한다. 그 효과도 서서히 나타나고, 측정하기도 어렵다. 그렇지만 시스템이 조직의 창의성과 유연성을 제한하게 되므로 쉽게 한계에 봉착하게 된다. 기업문화 혁신 모델을 선택하는데도 삼성의 관리문화가 여실히 반영된 셈이다.하지만 삼성이 비전 2020을 달성하기 위해서는 ‘W-Type Model’로는 어렵다고 본다. 아마도 전문경영진들이 ‘S-Type Model’을 시도했지만 성과가 지지부진하자 단기성과에 급급해 ‘W-Type Model’을 채택한 것으로 보인다. 정형화된 프레임에 조직을 가두면 단기적으로 눈에 보이는 성과가 나타나지만 지속되지 않는다. 운동선수를 예로 들자면 근육 강화제를 먹고 시합을 하는 것과 유사한 효과가 난다고 보면 된다.최근 삼성의 고민도 삼성전자의 성공체험이 다른 계열사로 전이되지 않고 있다는 데 있다. 향후 다른 계열사도 삼성전자처럼 고성과를 내기 위해 바이오, 의료기기, 전기자동차용 전지, 태양전지 등 5가지 신수종사업을 채택했다. 지난 몇 년 동안 신수종사업에 성과가 나지 않은 것은 현재 기업문화가 신수종사업에 맞지 않기 때문이다. 신수종사업을 성공시키기를 원한다면 기업문화를 혁신하지 않으면 안 된다는 점을 다시 한 번 더 강조한다./민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.11월 28일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 삼성그룹 편]을 소개합니다.[기업문화-삼성그룹 편(3회)]IMF 후 IT산업 열풍으로 그룹 체질개선에 성공반도체·휴대폰 제품 막대한 매출·이익 실현특별한 기술력 통한 장기 경쟁력 확보 추진▲ 아이폰-아이패드 국내 판매금지 판결(3) 삼성의 Business: Product & Market일반 소비자들이 삼성하면 떠올리는 것은 가전제품이다. 즉 삼성전자의 휴대폰, 냉장고, TV 등의 제품이 삼성의 아이콘으로 자리매김한 것이라고 볼 수 있다. 막강한 현대그룹에 밀리고 LG, SK, 대우 등 고만고만한 대기업 중 하나이던 삼성은 1997년 IMF외환위기를 거치면서 경쟁자를 압도했다. 그룹전체가 유동성 위기에 몰리기도 했지만 마침 불어온 IT산업의 열풍으로 체질개선에 성공했다.삼성전자도 가전과 반도체기업에서 LCD, 휴대폰 등으로 제품의 라인업이 확장되었고, 스마트폰 열풍이 불면서 글로벌 선도기업으로 자리매김했다. 가전은 국내와 북미지역에 한정되었지만 스마트폰은 유럽, 중남미, 동남아시아, 중앙아시아 등지로 시장을 넓히는데 결정적인 기여를 했다. 삼성의 사업(Business)을 제품(Product)과 시장(Market)관점에서 진단하고 평가해 보자.반도체는 메모리, 휴대폰은 하드웨어 치중해 성장잠재력 낮아삼성그룹에서 삼성전자가 차지하는 비중은 절대적이다. 삼성SDI, 삼성전기, 삼성코닝정밀소재 등 관련기업도 상당한 기술력을 가지고 있지만 삼성전자의 사업에 절대적으로 의존하고 있어 별도로 보기는 어렵다. 삼성의 사업에서 제품은 반도체, 휴대폰 외에는 거의 보이지 않는다. 이들 제품덕분에 삼성전자가 막대한 매출과 이익을 내고 있지만 특별한 기술력을 기반으로 경쟁력을 확보하고 있다고 보기는 어렵다.먼저 반도체를 보면 삼성전자는 메모리사업에 치중하고 있다. 현재 스마트폰에 사용되는 반도체는 메모리보다는 비메모리의 비중이 높아지고 있다. 아직 PC나 노트북에 메모리반도체가 많이 사용되고 있지만 스마트폰, 태블릿 PC 등의 시장이 확장되면서 데스크 탑 PC나 노트북의 수요가 줄어들고 있다. 메모리 반도체에서 기술혁신을 선도하고 있지만 집적도 경쟁은 이미 수요가 제한적이라 의미가 없다.삼성전자는 메모리분야 반도체 1위 기업이다. 반도체 산업을 전체로 보면 1위 업체는 인텔이다. 최근 인텔이 평면설계에 의존하고 있는 메모리반도체에 3D로 계층화하는 기술을 개발했다고 발표했다. 메모리반도체에서 삼성이 보유하고 있는 경쟁력은 기술력이라기보다는 오히려 생산효율성인데, 경쟁기업들이 따라잡을 여지는 충분하다. 삼성전자의 시스템 LSI사업부에서 비메모리사업을 추진하고 있지만 아직 뚜렷한 성과는 나지 않고 있다.다음 휴대폰도 피처폰과 스마트폰으로 나눌 수 있는데 삼성이 스마트폰의 절대 강자는 아니다. 유럽, 북미 등 선진국은 소득증가로 인해 스마트폰에 대한 수요가 늘어나고 있지만, 동남아시아, 중앙아시아, 중남미, 아프리카 등지의 국가는 소득이 낮아 여전히 피처폰에 대한 수요가 높다. 노키아가 어려움을 겪고는 있지만 피처폰까지 포함하면 세계 휴대폰 시장점유율 1위를 고수하고 있다. 스마트폰도 북미와 유럽에서는 선전하고 있지만 정작 세계 최대 시장으로 부상하고 있는 중국에서는 점유율을 높이는데 한계를 보이고 있다.스마트폰의 핵심은 하드웨어라기보다는 소프트웨어에 있는데, 삼성은 두뇌라고 볼 수 있는 소프트웨어 경쟁력을 확보하고 있지 못하다. 스마트폰의 최강자인 애플이 자체 운영체제인 소프트웨어 개발에 주력하고 정작 하드웨어는 OEM생산하는 것과 차이가 있다. 판매대수는 삼성이 많지만 이익과 이익률은 애플이 높다. 삼성이 스마트폰에서 10%내외의 이익을 내는 것과 달리 애플은 30%대의 수익을 내고 있다. 삼성이 상당한 기간과 예산을 투입해 ‘바다(OCEAN)’라는 스마트폰 운영체제를 개발하다가 중단한 것은 이미 잘 알려진 사실이다.신사업의 불확실성, 3세 사업의 부적절성도 논란삼성그룹은 이건희 회장이 삼성특검으로 퇴진했다가 복귀하면서 ‘비전 2020’을 내 세웠다. 새로운 시대에 걸맞는 신사업을 벌이고 국내에 치중된 기존의 사업구조를 바꾸는 것이 골자다. 삼성의 거침없는 행보가 국가경제를 견인하고 국민 전체를 먹여 살릴 수 있을 것이라는 환상에 젖어 환호했다. 허망한 꿈으로 끝난 MB정부의 ‘747공약’이 머지않아 실현될 수 있을 것이라는 기대를 가질 수 있게 했다. 삼성이 추진하고 있는 신사업과 3세들이 추진하는 사업에 대해 진단해 보자.우선 삼성은 2010년 초 태양전지, 전기차 배터리, LED, 바이오 제약, 의료기기 등 5개 미래 신수종 사업 분야에 23조 3000억 원을 투자하겠다고 했다. 2020년까지 50조원의 매출을 올리고, 4만5000개의 일자리도 늘리겠다는 구상을 세웠다. 2년이 지난 시점에서 보면 성과는 거의 전무한 실정이다. 최근 이건희 회장이 ‘비전 2020’에 대한 점검을 시작하면서 허황된 계획을 보고한 계열사들이 전전긍긍하고 있는 모습을 보이고 있다. 일부 신수종 사업의 추진 실적을 간략하게 살펴보면 다음과 같다.태양전지 사업은 삼성SDI가 주도하고 있는데 실적이 거의 없다. 각종 자료를 보면 연구개발을 하고 관련 기술을 확보하고 있다고 하지만 눈에 띄는 성과는 나지 않는다. 미국 오바마 대통령이 ‘미국경제의 미래’라고 극찬한 미국의 솔린드라(Solyndra)가 2011년에 파산했다. 독일의 태양광산업 간판기업인 솔론(Solon)도 파산신청을 했다. 이들 유망기업들이 파산한 이유는 각국의 재정위기로 인한 투자축소, 시장의 공급과잉, 중국 업체들의 덤핑공세 등이다. 삼성SDI도 중국 업체가 경쟁력을 가지고 있는 결정질 대신 박막형 태영전지사업으로 방향을 선회했다고 하지만 미래가 밝은 것은 아니다.전기차 배터리도 LG화학과 일본기업들이 이미 시장을 선점하고 있어 성과를 내기 어렵다. LG화학이 GM 등 글로벌선도 자동차기업들과 배터리공급계약을 맺고 활발한 영업활동을 하고 있지만 정작 삼성SDI는 출발도 하지 못하고 있다. LG화학도 본격적인 전기자동차 시대가 열리지 않아 실적이 좋은 것은 아니지만 기술력을 확보하고 있어 성장잠재력은 있다고 봐야 한다. LED는 LCD사업이 사양길로 접어들고 저전력 효율성을 추구하는 경향이 높아지면서 각광을 받고 있다. 삼성전자는 LED분야에 대해 국내 LG전자뿐만 아니라 오스람, 지멘스 등 LED 선두기업과도 특허침해 소송을 받고 있다.바이오 제약과 의료기기사업도 계획대비 실적이 저조하기는 마찬가지다. 의료기기사업은 국내 1세대 초음파 의료기기 업체인 메디슨을 2010년 인수한 후 기업명칭을 삼성 메디슨으로 바꿔 사업을 진행하고 있다. 계열사를 동원해 병원설계와 건설, 의료장비, 정보시스템까지 일괄적으로 수출하겠다는 구상을 했지만 아직 구체화되지는 않았다. 의욕적인 것은 좋은데 삼성물산이 병원설계와 건설에 노하우를 가지고 있는지, 삼성병원이 경쟁력이 있는 운영시스템을 가지고 있는지, 삼성SDS가 병원정보시스템 구축의 경험이 풍부한지 등에 대한 면밀한 검토가 우선이라고 본다. 사업이 되지 않는 이유가 분명 있는데 다른 이유를 찾고 있지 않나 판단된다.다음으로 3세들이 추진하는 신사업도 삼성의 위상에 맞지 않거나 기업문화를 반영하지 못하고 있다는 평가를 받는다. 이건희 회장의 장녀인 이부진 호텔 신라 대표는 양식당, 중식당, 일식당은 늘리고 한식당은 줄여서 논란을 초래했다. 둘째 딸인 이서현 제일모직 부사장이 주도하고 있는 ‘8 Second’라는 의류소매점 체인사업도 부정적인 평가를 받는다. 제일모직은 SPA브랜드 사업을 위해 체인사업을 한다고 하지만 재벌기업이 하기에는 부적절하다. 우수한 섬유재질을 개발하고 세계적인 브랜드를 만들어 해외진출을 해야 하는 대기업이 동네 옷 가게에 전념하는 것은 중소상인의 사업권을 침해한다.후일 삼성의 후계자가 될 가능성이 가장 높은 이건희 회장의 장남 이재용도 ‘e 삼성’을 실패한 후 그룹의 간판기업인 삼성전자에서 경영권 수업을 착실하게 받고 있어 다행스럽다. 삼성특검으로 물러난 후 다양한 경험을 쌓기 위해 노력했다고 하지만 아직 두드러진 성과를 보이고 있지 못하다. e삼성 출신들이 추진하고 있는 기업 중 하나가 삼성SDS의 자회사인 ‘오픈타이드 코리아’다. 삼성그룹의 각종 컨설팅업무를 독점적으로 수주하고 있으며, 최근 삼성그룹 계열사 IT시스템 유지보수 업무를 하면서 매출이 폭발적으로 늘어나고 있다.삼성이 추진하는 신사업과 3세들의 사업을 진단한 이유는 신사업을 추진하면서 성장성, 수익성 등도 검토해야 하지만 정작 중요한 것은 기업문화와의 적합도 평가라는 점을 강조하기 위해서다. 단기적 성과가 달성 가능한 제조업에 익숙한 삼성의 기업문화가 장기적 노력이 필요하고 섬세한 정서통제가 필요한 서비스업에 적합하지 않다. 삼성전자가 강점을 가지고 있는 반도체나 휴대폰제조업은 단기 운용노력이 필요한 제품이다. 반면에 바이오 제약이나 의료기기는 장기 연구개발과 임상실험이 필요하다.제품이 요구하는 기업문화가 다르다는 말이다. 삼성의 장점은 제품의 품질이나 신뢰도가 아니라 서비스다. 전자제품이나 휴대폰은 품질과 안전성에 대한 테스트를 하지 않고 팔아도 된다. 소비자가 항의를 하면 수리해 주거나 수리가 불가능하면 교체해 주면 된다. 삼성전자의 가전제품도 LG전자에 비해 품질경쟁력이 뒤떨어졌지만 이런 방식의 서비스정책으로 성장했다. 하지만 제약이나 의료기기는 사람의 생명을 다루기 때문에 ‘신뢰’가 가장 중요하다. 신뢰는 하루아침에 쌓을 수 있는 것이 아니어서 단기적 성과와 품질경쟁보다는 서비스경쟁에 익숙한 삼성의 기업문화가 쉽게 접근할 수 있는 영역이 아니다. 신사업을 성공시키려면 삼성 기업문화에 대한 전반적인 평가와 개선노력이 우선이라고 본다./민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

기업문화분석2편 현대차의 기업문화현대차의 Performance: Profit & Risk현대차의 최근 성과는 눈부시다는 표현이 맞다. 막대한 이익을 내고 있는 점은 틀림이 없지만, 국내 다른 대기업과 마찬가지로 이해관계자의 이익을 침해하고 있다는 평가도 받고 있다. 즉 이익이 ‘착한 이익’이라고 보기 어렵다는 점이다. 자체적인 기술개발이나 혁신으로 이룬 이익이라고 보기는 더욱 어렵다. 수만 개의 부품으로 구성된 현대차는 다른 대기업에 비해 협력업체의 불평이 높다고 한다. 실제 부품업체 중에는 납품가의 인하압력과 제조원가의 상승으로 인해 영업이익이 매출액 대비 1%에도 미치지 못하는 곳도 있다. 제조업의 평균과는 거리가 너무 멀고, 이익감소는 품질저하와 신기술개발 불능으로 이어진다.현대차의 이익과 성과도 부품업체로부터 출발하지만 위험도 마찬가지이다. 최대위험은 부품업체와의 원만하지 못한 관계, 제품개발능력의 부족에서 출발한다. 부품업체의 인건비와 원자재 가격은 매년 상승하지만, 납품가는 지속적으로 인하압박을 하고 있다. 차세대 자동차로 인식되는 전기자동차나 디젤 승용차 등에 대한 기술개발을 하지 못해 시장변화에 대응을 하지 못한다. 국내 소비자에 대한 가격, A/S 차별 등으로 시장점유율을 지속적으로 하락하고 있으며, 부품업체와의 불공정 거래가 얼마나 지속될 수 있는지 여부에 따라 위험의 도래시기가 달라질 것이다.2011년 11월 22일 한미 FTA의 처리로 자동차 업계가 수혜를 입을 것이라는 평가가 지배적이다. 관세철폐로 부품업체의 대미 수출이 증가하고, 미국에서 생산된 일본 브랜드차를 포함한 미국차의 수입이 급증할 것이라는 전망 때문에 현대차는 실적이 향상될 것이라고만 보기는 어렵다. 현대차와 협력관계가 원만하지 못한 부품업체들 중 공급선을 다변화하고 이를 지렛대로 현대차에게 단가인상 압력을 가할 경우 생산단가가 상승하고 부품공급에도 차질을 빚을 수 있다. FTA가 현대차에게 이익만 주는 것이 아니라 위험을 가져다 줄 가능성도 충분하다는 점에서 우려를 낳는다.[출처:컴퓨터월드,국가정보전략연구소]