▲ 현역 국회의원 국회 상임위(상임위원회) 출석률 및 결석률 현황 중 일부 [출처 = 새날 유튜브]10월28일(토요일) 새날 유튜브 방송은 25일(수요일) 경제정의실천시민연합(경실련)이 발표한 '현역 국회의원 국회 상임위(상임위원회) 출석률 및 결석률 현황' 자료를 분석하는 방송을 진행했다.경실련의 자료에 따르면 정당한 사유 없이 상임위에 출석하지 않고 결석한 상위 30명 중 여당인 국민의힘 소속 국회의원이 87%에 달했다.▲ 국가정보전략연구소 민진규 소장 [출처=새날 유튜브]10월17일(화요일) 새날 유튜브 방송에서 국회의원이 제시한 선거공약 평가에서 대부분 하(下)를 획득한 2020년 21대 국회의원에 당선된 서울시 강북구을 박용진 의원이 출석률이 저조한 의원 4위를 기록했다.특히 박 의원은 21대 국회에서 대표 발의한 법안 80건 중 가결된 법안은 0건으로 통과율 0%를 기록했다. 20대 국회에서도 대표 발의한 법안 94건 중 2건만 가결돼 통과율 2.1%로 저조했다.▲ 복지국가소사이어티 이상구 원장 [출처 = 새날 유튜브]10월17일 평가를 위한 새날 유튜브 방송에는 푸른나무, 이상구 원장, 민진규 소장(국가정보전략연구소) 등이 출연했다. 평가에는 국가정보전략연구소(국정연, iNIS)가 개발한 ‘오곡(五穀)밸리혁신(5G Valley Innovation)-공약평가(ARMOR)모델이 적용됐다.▲ 서울시 강북구을 박용진 의원 공약 평가 [출처=국가정보전략연구소(iNIS)]서울시 강북구을 박용진 의원은 21대 선거공약에서 경제(산업), 과학(기술) 분야 공약은 하나도 제시하지 않았다. 또한 제시한 공약 17개는 △달성가능성 △적절성 △측정가능성 △합리성 측면에서 최하인 하(下) 평점을 받았다. △운영성 측면에서 중(中) 평가를 받았다. - 이하 생략 -[유튜브 방송 보러가기]

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.2013년 01월 23일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - LG그룹 편]을 소개합니다.[기업문화-LG그룹 편(4)]LG의 성과(Performance):주력 기업 이익 적고 기술개발·마케팅 투자 부족전자 수직계열화로 경쟁력 확보 위해선 계열사 기술 신장 절실삼성‧애플 간 특허분쟁 LG디스플레이에겐 도약 기회(4) LG의 성과(Performance): 이익(Profit) & 위험(Risk)[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 기업의 성과(Performance)는 기업의 존립에 절대적으로 중요하다. 기업이든, 조직이든 장기적으로 성과가 없으면 살아남을 수 없다. 성과는 긍정적인 이익(profit)과 부정적인 위험(risk)으로 구성돼 있다. LG의 간판기업인 LG전자도 삼성전자와 마찬가지로 가전산업에 IT기술을 접목해 비교적 좋은 실적을 냈다. 혁신(innovation)은 거의 하지 않고 안정위주의 사업을 하면서 LG정도 성과를 낸 기업도 드물다. LG의 성과를 국가정보전략연구소가 개발한 ‘SWEAT Model’의 3번째 DNA인 성과의 이익과 위험 측면에서 진단해 보자.옵티머스, 과거수준 시장점유율 회복하려면 요원LG전자는 2010년, 2011년 연이어 적자를 냈다. 적자규모가 줄어들기는 하지만 라이벌 기업이었던 삼성전자가 사상 최대의 실적을 갱신하고 있는 것과는 대조적이다. 2012년 삼성전자는 200조 매출을 돌파하고, 영업이익도 사상 최대의 규모를 달성했다. LG전자가 옵티머스라는 스마트폰으로 삼성전자를 추격하고 있지만 과거 수준으로 시장점유율을 회복하려면 요원하다. 삼성전자가 제조기업으로는 드물게 10%가 넘는 영업이익율을 갱신했지만 LG전자는 이익이 아니라 적자다.LG디스플레이의 적자는 LCD산업의 불황으로 상상을 초월한 규모다. 삼성전자는 적자가 나는 LCD를 분사해 부담을 털어냈지만 LG디스플레이는 대안이 없다. 글로벌 경기불황으로 인해 LCD 업황이 회복하려면 오랜 시간이 걸릴 것으로 전망되고, LED도 높은 제조원가, 기술문제 등으로 단기간에 호황을 맞기는 어렵다. LG화학이 나름대로 선전을 하고 있지만 이익규모는 크게 두드러지지 않다. 새로운 성장동력으로 삼고 있는 통신도 여전히 만년 꼴찌를 벗어나지 못하고 있다. 생활건강과 제약은 투자대비 성과가 다른 계열사에 비해 나은 형편이다.LG가 도약을 위해서는 기술개발과 마케팅에 대한 투자가 절실하다. LG전자도 프리미엄 가전시장에서 경쟁력을 확보하기 위해서는 R&D에 대한 투자를 늘려야 한다. 글로벌 시장이 불경기가 지속될 가능성이 높아 고품질의 고가제품에 대한 수요가 크게 늘어날 가능성은 낮다. LG전자가 가전이나 스마트기기에서 수직계열화를 완성해 경쟁력을 확보하기 위해서는 LG디스플레이나 LG이노텍의 기술력신장이 절대적으로 필요하다. LG전자가 삼성전자를 따라잡지 못하듯이, LG디스플레이가 삼성SDI, LG이노텍이 삼성전기나 삼성코닝 등과 비교해 기술력이 많이 떨어진다. 연구개발조직도 삼성에 비해 열세라는 평가다.품질은 경쟁력을 확보하고 있지만 마케팅능력이 부족하다는 점을 자주 지적 받는다. 마케팅은 단순 영업력과 홍보력까지 포함하는 개념이다. 먼저 영업력을 보면 삼성직원들은 세일즈 머신(sales machine)이라 불릴 정도로 치열하게 영업을 한다는 평가를 받는다. LG직원들은 신사적이라고 평가했는데, 영업도 신사적으로 한다. 신사적으로 영업을 잘 하기는 어렵다. LG가 제조·판매업을 하면서 영업의 중요성을 간과할 수 없다. 기술이 보편화되고 있어 기업의 경쟁력은 마케팅에 의해 결정된다. 삼성도 높은 품질보다는 디자인과 홍보로 시장지배력을 키웠다.수직계열화로 경쟁력 강화 시도…효과는 미미1990년대 중반 이후 글로벌 기업들은 ‘수직계열화’를 통해 경쟁력을 키워 시장을 지배했다. 수직계열화는 내부거래의 효율화를 통해 다양한 전략을 선택할 수 있어 많은 기업집단이 선호했다. 특정 계열사에게 일감을 몰아줄 수도 있고, 이익과 위험을 적절하게 분산 혹은 집중이 가능하다. 삼성도 전략적으로 삼성전자를 간판기업으로 키우면서 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성전기, 삼성디스플레이 등이 관련 부품을 개발하고 조달하게 했다. 관련 계열사들은 삼성전자를 위해서만 부품을 개발하고 위험을 분담한다. 경쟁력을 잃은 제품은 과감하게 포기하거나 계열사로 이전시키면서 삼성전자는 매출규모나 이익률을 유지한다.삼성전자가 LCD사업부를 분사시키고, 모바일디스플레이를 합병한 것이 좋은 사례다. LCD사업부는 호황기에 분기당 몇 조원의 영업이익을 창출하던 효자였다. 반도체와 경기사이클이 달라 매출규모를 유지하는데도 중요한 역할을 수행했다. 하지만 2011년부터 대만과 중국업체들의 생산이 본격화되면서 과잉공급과 산업전반의 수요감소로 적자로 전환됐다. 2012년까지 12세대, 13세대 설비를 가동하겠다고 거창한 계획을 발표했지만, 채산성 악화로 설비투자가 중단됐고, 결국 사업을 정리했다. 대신 오랜 투자로 경쟁력을 확보했고, 시장이 활성화돼 실적이 호전된 모바일디스플레이를 합병해 건전한 매출구조를 유지했다.LG전자도 스마트폰개발을 하면서 유사한 사업전략을 선택하고 있다. LG전자가 개발을 총괄하고 LG디스플레이가 디스플레이, LG이노텍이 관련 부품, LG화학이 배터리를 개발해 경쟁력을 확보하겠다는 구상이다. 구본무 회장이 개발을 진두지휘하고 계열사들이 역량을 집중한 옵티머스는 삼성이 자랑하는 갤럭시보다 화질과 디자인이 뛰어나다는 평가를 받았다. 옵티머스 프로젝트는 절반은 성공했다고 평가할 수 있다. 하지만 현재로선 여기까지다.[상세 내용은 그린경제 기사 참조][상세기사내용 보러가기]/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.2013년 01월 16일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - LG그룹 편]을 소개합니다.[기업문화-LG그룹 편(1)]LG의 역사와 이슈화학·생건 급성장 비해 통신계열사 허덕생활용품에서 중‧화학으로 확대하며 그룹 기반 다져스마트폰‧디스플레이 등 부진으로 창사 이래 가장 큰 위기 직면▲ LG그룹[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] LG그룹(이하 LG)은 현대그룹, 삼성그룹과 함께 3강 체제를 구축하다가, 현대그룹의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK그룹에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨와 허씨 일가 등이 분가하면서 GS그룹, LS그룹, LIG그룹 등과 분리되었고 삼성그룹, SK그룹, 현대차그룹 등에 의해 중위권으로 밀린 대기업이다. LG는 직전에 다룬 GS그룹과 3대에 걸쳐 동업관계를 유지하다가 청산했다. 동업관계를 정리하면 대부분 동업자끼리 원수가 되는 것과 달리 큰 다툼 없이 정리해 모범적인 사례로 불린다.LG는 전자, 화학, 통신을 차지했고, 분가한 GS그룹은 정유, 유통, 건설을 가지고 나갔다. LG는 가전, 화학, 생활건강 등의 제품을 생산하지만 자체 유통채널이 없어 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려됐지만, 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 심하지 않다. 분사된 또 다른 그룹인 LS그룹도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기 어렵다. 분가 이후 각자 생존을 위해 치열하게 노력하고 있지만 규모(scale)나 시너지(synergy) 측면에서 부정적인 영향을 받고 있는 것은 사실이다.투자금과 가족까지 받아들여 아름다운 동업 기반인 신뢰형성창업주 구인회 회장은 경남 진주에서 시작한 장사가 망했지만 사돈의 투자를 받아들여 화장품 크림판매업에 다시 뛰어들었다. 화장품 판매업으로 성공을 하자 1947년 직접 크림을 생산하기 시작했다. 화장품에서 시작한 사업은 비누, 치약 등 생활용품으로 확대돼 그룹의 기반이 됐다. 현재 LG의 밑바탕은 1958년에 설립된 금성사로 현재의 LG전자다. 초기에는 부품을 조립하는 수준이었지만 차츰 직접 제조를 하면서 국내 전자산업의 역사를 쓰기 시작했다. 삼성이 사업 리스크(risk)가 낮은 제당이나 섬유와 같은 소비재 생산에 전념할 동안 LG는 과감하게 전자산업에 발을 디딘 셈이다.사업초기에 투자를 받은 것에 그치지 않고 사업을 확장하면서 돈이 부족하면 구씨와 허씨 집안이 공동으로 출자를 했다. 다른 동업과 차이가 나는 점은 투자자끼리 역할을 배분하고, 가족들을 모두 직원으로 받아들이는 전략을 선택했다는 것이다. 대부분의 경영자들은 투자와 경영을 분리해 투자자와 관련된 사람들을 직원으로 받아들이지 않는다. 그들의 능력이 검증되지 않아 자리를 주지 않는다고 주장하지만 실제로는 감시자라고 생각하는 경향이 크다. 경영을 투명하게 하면 아무런 문제가 없지만, 투명경영을 할 생각도 없고, 할 자신도 없기 때문이다.이들 두 집안의 동업은 특이하다. 구씨가 투자금에 대한 배당도 철저하게 했기 때문에 허씨는 지속적으로 투자를 했다고 한다. 기업경영을 하면서 마음만 먹으면 실적이나 이익을 얼마든지 속일 수 있기 때문에 대부분 속이고 정산을 제대로 하지 않는다. 사업이 확장되어도 이들은 묵시적인 원칙에 따라 지분율을 유지하려고 노력했다. 서로 조금 더 가지기 위해 다투지 않았다는 것이다. 서로가 상대방의 역할과 능력을 존중하지 않으면 불가능하다. 이런 가풍이 기업전반에 녹아 있어 LG는 다른 대기업에 비해 신뢰를 중시하고, 또 임직원이 지키기 위해 노력한다는 평가를 받는다.지나친 인화 중시형 기업문화가 조직 역동성 해쳐최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황에 처해 있다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장의 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다. 일명 ‘회장님 폰’을 개발해 스마트폰 시장에서 잃어버린 위상을 찾기 위해 전력을 기울이고 있지만 1위 삼성전자와 벌어진 격차를 좁히지 못하고 있다. LG전자의 가전도 중국업체의 급부상으로 실적이 예전만 못하다. LG디스플레이도 필립스가 철수한 이후 독자생존에 의문이 생기고 있는 중 산업자체가 불황으로 빠져들면서 어려움이 가중되고 있다.다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 시장선점을 무기로 급부상하고 있고, LG생활건강이 화장품, 식음료 등의 시장에서 시장지배력을 높이고 있다는 점이다. 차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴찌로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성에서 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.LG는 구씨와 허씨 집안이 동업을 했고, 또 다른 기업과 달리 가족들이 경영에 직접 참여해 의견충돌이 발생하는 것을 방지하기 위해 ‘인화’를 강조했다. 인화는 오너집안뿐만 아니라 모든 임직원에게도 공통적으로 강조되는 덕목이었다. GS에서도 지적했지만 LG도 조직내부의 과업갈등(Task Conflict)이 매우 부족하다. ‘인화’는 갈등을 원천적으로 발생시키지 말라고 하는 것이 아니라 과업갈등이 감정갈등(Emotional Conflict)으로 치닫지 않아야 한다는 것을 강조한 것이다.LG의 직원들과 회의를 하면 치열한 토론이 진행되지 않는다. ‘좋은 게 좋다는 식’으로 준비한 자료를 보고하고 만다. 자료를 준비할 때도 특별한 문제가 없는 한 작성자의 의견을 최대한 용인한다. 비단 LG만의 문제가 아니다. 중견기업이나 벤처기업의 경우에는 치열한 토론이 일상화되어 있지만 국내 대기업 대부분이 상명하복(上命下服)의 조직 분위기로 인해 과업갈등이 전혀 일어나지 않는다. 갈등이 없는데, 창의적인 사고를 하거나 기존의 업무방식에 변화를 기대하는 것은 어림없다.회장은 발상을 전환하고, 창의적인 사고를 하라고 외치는데, 정작 경영진조차도 기존 사고의 틀(frame)을 벗어나지 못하고 있는 것이 국내 대기업의 현실이다. 변화를 거부하는데 새로운 제품을 만들거나 서비스를 개발하는 것이 가능하다고 생각하는 것 자체가 신기하다. 20세기 산업화 시대에서는 시장의 1등 기업이, 선진국의 기업이 하는 사업만 모방(copy)해 국내시장에서 선보이면 먹고 사는데 지장이 없었다. 관세나 기타 정부의 지원으로 국내시장을 보호할 수 있는 장치가 많았기 때문이다. 하지만 지금은 정보가 공개되어 있고, 글로벌 시장이 통합되면서 모방만으로는 국내시장을 지키는 것이 어렵다.결과적으로 LG가 강조하고 자랑했던 ‘인화의 문화’가 조직의 역동성을 없앴다. 글로벌 경쟁이 새로운 패러다임(paradigm)으로 다가왔고, 게임의 법칙(the rule of game)이 바뀌었는데도 서로 눈치를 보면서 애써 외면했다. 역동성이 사라지고, 변화를 외면한 대가는 가혹하다. 경쟁력이 급격하게 하락하고 사업전반이 침체되고 있는 중이다. 역동성을 살릴 수 있는 특단의 조치기 필요하다.컨설팅 업체‧참모 조언은 참고사항, 경영결과는 오너의 책임최근의 LG를 망하게 한 주범이 몇몇 있는데 그 중 하나가 그룹의 지주회사이고, 다른 하나는 컨설팅업체라는 말이 있다. LG뿐만 아니라 유동성 위기를 경험하고 있는 웅진그룹도 컨설팅업체의 조언을 따라 대규모 M&A를 한 것이 부실을 초래했다는 지적을 받는다. IMF 외환위기 이후 한국형 경영은 전부 문제가 있고, 미국이나 서양의 경영이론을 도입하는 것이 선진경영이라는 인식이 팽배했다. 경영컨설팅을 하는 외국계 컨설팅회사가 우후죽순(雨後竹筍) 생겨났고, 호황을 누렸다.이들은 미국이나 유럽에서 검증됐다고 하는 이론들을 국내 실정에 맞도록 커스터마이징(customizing)하지 않고 그대로 적용했다. 새로운 경영기업이나 M&A기법들이 ‘도깨비 방망이’처럼 모든 문제를 해결해 주고, 일확천금(一攫千金)을 벌어 줄 것이라고 착각했다. 처음에는 개선효과가 뚜렷하게 보이는 듯했다. 하지만 몇 년이 지나자 부작용이 속출하기 시작했다. 모 글로벌 컨설팅업체가 LG를 컨설팅한 결과도 마찬가지다.LG전자를 컨설팅 하면서 경쟁력이 없는 가전사업은 버리고, 휴대폰도 미래가 불투명한 스마트폰에는 투자를 하지 말고 기다리라는 조언을 했다고 한다. 그런대로 잘나가며 삼성전자와 쌍벽을 이루던 LG전자가 몰락한 이유다. LG가 전 계열사를 동원해 삼성전자의 갤럭시 시리즈를 능가하는 스마트폰을 만들었지만, 시장에서 따라잡지 못하고 있다. 오히려 격차는 더욱 벌어지고 있다.최근 몇몇 대기업이 잘못된 사업전략과 M&A로 휘청거리는 이유가 유명 컨설팅업체의 조언 때문이라는 사실에 분노하고 있다. 이제는 아예 컨설팅을 받으려 하지 않는다고 한다. 컨설팅업체들도 할 말은 있다. 기업들이 자신들의 조언을 충실히 따르지 않아서 그와 같은 위기를 경험하고 있다고 주장한다. 오히려 자신들이 피해자라는 논리를 펼친다. 기업들이 컨설팅업체의 조언 중 취사선택(取捨選擇)해 오너나 경영진의 입맛에 맞는 것만 골라서 실행하기 때문에 의도한 성과가 나지 않았다는 논리다.양측의 주장이 전혀 일리가 없는 것은 아니지만 기업경영의 결과는 오너나 경영진이 책임져야 한다는 사실은 변하지 않는다. 컨설팅업체나 참모의 조언은 참고사항에 불과하다. 지주회사도 책상 앞에 앉아 뜬 구름 잡는 소설만 쓰지 말고, 계열사 경영진의 역량을 믿고 권한을 대폭 위임해 줘야 한다. 참모는 조언자이지, 지휘관이 아니다. 조언자가 권한을 가졌다고 느꼈을 때 그 조직은 망한다. LG의 오너도 작금의 위기를 타개할 방안을 모색하고자 한다면 세간의 목소리에 귀를 기울여야 한다./민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

그린경제신문과 국가정보전략연구소, 도서출판 배움이 ‘위대한 직장찾기’ 기획을 하고, 심혈을 기울여 개발한 10개 직장 평가 항목을 적용해 구직자가 선호하는 기업을 대상으로 공동 평가한 결과를 바탕으로 12월 12일 부터 ‘위대한 직장찾기’시리즈를 연재합니다.12월 26일자 신문에 실린 [위대한 직장 찾기]시리즈를 소개합니다.[위대한 직장찾기-LG그룹편 - 2]연구개발 LG화학-영업·마케팅 LG생건 노려라간판기업 LG전자 실적 부진…‘2차 전지시장 주도’ LG화학에 주목화장품회사서 생활용품‧음료등 사업영역 확장 LG생활건강 매력적▲ LG그룹 사옥[그린경제=노정용기자] LG그룹(이하 LG)은 구인회 전 회장이 창립한 럭키화학에서 출발했고 동향 출신인 구씨와 허씨가 아름다운 동업을 유지한 몇 안되는 성공사례다. LG는 ‘럭키금성’의 두문자어다. 구씨는 경영을 담당하고, 허씨는 돈 관리를 전담했다고 한다. 3세로 경영이 넘어오면서 GS그룹, LS그룹 등으로 계열사 분리를 했지만 외부로 불평불만이 터져 나오지 않았다. 다른 대기업과는 달리 형제간의 재산분할과 경영권분쟁으로 싸움이 끊이지 않는 것과 대조적이다.최근 LG는 그룹의 핵심기업인 LG전자가 스마트폰 시장변화를 따라잡지 못해 실적이 부진해지면서 그룹 안팎의 위기감이 고조되고 있다. 인화를 중시하면서 혁신동력을 잃고 주가도 부진해 위기가 현실화되는 것은 아닌지 의구심을 받고 있다. 외부의 조언을 바탕으로 삼성을 벤치마킹하면서 2등 전략을 구사했지만 삼성과의 격차가 오히려 더 벌어지고 있다. 구직자가 아니더라도 많은 전문가들이 LG가 이 난국을 어떻게 타개할지 깊은 관심을 가지고 있다.LG그룹의 주요 계열사 국내 1위 전문기업집단LG는 국내 1위의 기업집단이다. LG는 화재 등 금융부문이 계열 분리되면서 국내 대기업 중 희소하게 금융관련 계열사를 가지고 있지 않은 전문기업집단이라고 봐야 한다. LG의 계열사는 표1과 같이 전자부문, 화학부문, 통신/서비스 부문으로 구분할 수 있다.표1. LG그룹의 주요 계열사먼저 전자부문은 LG전자, LG디스플레이, LG이노텍, 하이프라자, 아이엔텍, 하이-엠솔루텍, LG실트론, LUSEM 등이다. 이중 가전제품과 휴대폰을 생산하는 LG전자, LCD기업인 LG디스플레이, LED 및 카메라 모듈 등을 생산하는 LG이노텍이 주력기업이다. LG디스플레이는 LG와 필립스가 공동출자한 LG필립스가 모체다. 필립스가 경영난과 미래비전을 이유로 지분투자를 철회하면서 LG가 단독으로 운영 중이나 경영난을 겪고 있다. 최근 애플이 삼성전자와 특허분쟁을 하면서 LG디스플레이에 LCD 주문량을 늘리면서 실적을 회복하고 있는 중이다. LG이노텍은 LG전자와 LG디스플레이에서 필요한 부품을 개발하고 생산한다. LUSEM은 Drive IC 전문 생산업체로 평판디스플레이 FPD 부품, COF, TCP 등을 생산한다.다음 화학부문은 LG화학, LG생활건강, LG하우시스, LG생명과학, LG MMA, SEE TEC, THEFACESHOP, CocaCola, LG-TOSTEM 등의 기업이 있다. LG화학은 석유화학, 전자소재, 2차 전지를 제조한다. LG계열사 중에서 간판 기업인 LG전자가 실적이 부진한 가운데, LG화학이 2차 전지시장을 주도하면서 주목을 받고 있다. LG생활건강은 국내 최초의 화장품회사이지만 치약 등 생활용품과 음료까지 사업영역을 확장하고 있다.코카콜라를 인수하면서 탄산음료시장의 주요 기업으로 발돋움했고, 커피음료, 생수시장까지 진출했다. 제조기업으로 포지셔닝하고 있는 대기업인 LG가 음료나 생수 등의 시장까지 진출한 것은 GS, LS 등 주요 계열사가 분리되면서 그룹규모가 축소된 것을 상쇄하기 위한 목적이라고 보인다. 특히 계열분리하면서 떨어져 나간 그룹의 사업은 침해하지 않는다는 묵시적 합의에 따라 신뢰를 지키기 위해 노력한다. 다른 그룹들이 분리되면서 돈이 된다면 서로의 영역에 앞다퉈 진출해 이전투구하는 모습을 보이는 것과 차별된다.그리고 통신/서비스 부문은 LG유플러스, mediaLog, LG씨엔에스, LG엔시스, V-ENS, SERVEONE, LG경영개발원, LG스포츠, LG솔라에너지, GIIR, HS Ad, LBEST, LG상사 등이 있다. LG가 미래산업인 통신분야에 대한 욕심을 키워왔지만 규모의 경제를 확보하지 못해 만년 꼴찌로 아쉬움이 남는다. 대표기업은 유무선통신사업을 하고 있는 LG유플러스와 삼성 SDS와 마찬가지로 국내 대표적인 SI기업인 LG씨엔에스가 있다. 유무선통신시장은 SKT와 KT가 양강체제를 구축하고 있어 후발사업자인 LG유플러스가 시장을 쟁탈하는데 한계가 있다. 최근 LTE사업은 최초로 전국망을 깔아 공격적인 마케팅을 통해 약진을 거듭하고 있지만 여전히 전체적으로 한계가 있다.2등 전략으로 어려움 겪지만 재도약 위해 적극 노력국내 대기업 중 외부인이 업무를 하기 가장 편한 회사가 LG다. 삼성은 너무 사무직이고 딱딱한 분위기 때문에 답답하고, SK는 자유롭기는 하나 체계가 명확하게 세워져 있지 않아 힘들다. 그러나 LG는 분위기도 원만하고 업무도 유연하다. 과거 삼성과 쌍벽을 이루던 LG는 삼성의 혁신에 놀라 ‘삼성 따라하기’ 전략을 취하면서 뒤쳐지고 있다. LG전자도 삼성전자가 하는 전략을 모방만 하고 1등을 하기 위한 노력은 하지 않았다. LG와 삼성은 사업구조도 달랐고, 기업문화도 달랐기 때문에 LG의 전략은 여전히 진행 중이지만 실패로 귀결되었다. 최근 LG는 LG화학의 성공스토리를 기반으로 변화를 꿈꾸고 있다.그 첫 작품이 ‘회장님 폰’으로 불리는 LG전자의 ‘옵티머스’다. 기능이나 화질이 삼성의 간판 제품인 갤럭시보다 뛰어나다는 평가를 받고 있지만 실적은 비교가 되지 않는다. 이유가 무엇일까? 삼성직원들이 LG직원들보다 마케팅 능력이 뛰어나고 브랜드인지도가 높다는 것밖에 설명이 되지 않는다. LG는 인정하지 않겠지만 삼성의 브랜드가 LG보다 몇 수 우위이고, 판매직원들의 열정과 노력도 삼성이 낫다.▲ LG휘센 시스템 에어컨LG전자가 단순히 삼성전자의 대표적인 스마트폰 갤럭시 시리즈를 모방하거나 벤치마킹하는 것만으로는 삼성전자를 따라잡을 수는 없다. 화질이 더 좋고, 속도가 빠르다는 것이 판매량에 큰 도움이 되지 않는다. 일부 언론이 옵티머스에 대해 극찬을 하고 있지만 갤럭시의 판매량에는 미치지 못한다. 마케팅에 더 열정을 쏟아야 한다. 삼성직원들은 ‘Sales Machine’이로 불릴 정도로 치열하게 영업을 하지만, LG직원들이 그렇게 노력한다는 말은 들어보지 못했다. 삼성을 따라잡고 싶으면 삼성의 제품만이 아니라 기업문화를 구성하는 비전(목표와 책임), 성과(이익과 위험관리), 조직(일과 사람), 시스템(경영도구와 운영) 등도 정돈하고 관리해야 한다.표 2. 평가대상 기업의 성취도 비교LG는 현대, 삼성과 대등한 위치를 점유하고 있었지만 최근 경쟁력이 취약해지고 있다. GS, LS, LIG 등의 방계그룹이 분리되면서 규모가 축소된 것도 있지만 그것보다는 시대의 변화에 적절히 대응하지 못하고 있는 것이 더 핵심적인 문제점으로 지적된다. 삼성전자와 호각세를 유지하던 그룹의 간판기업인 LG전자도 삼성전자가 LCD와 스마트폰 시장에서 독주하면서 비교대상이 되지 못하고 있다.구직자의 입장에서 LG의 위대한 기업은 LG전자가 아니라 오히려 LG화학이나 LG생활건강이다. LG화학은 2차 전지분야에서 두각을 드러내고 있고, LG생활건강은 화장품, 음료 등으로 시장을 확대하면서 관련 산업의 핵심기업으로 자리매김하고 있다. LG화학은 기술분야를 선도하고 있기 때문에 연구개발 직무가 유리하고, LG생활건강은 유통기업을 지향하기 때문에 영업기획, 마케팅 등의 직무가 좋다. LG시엔에스가 우량기업에 포함되지는 않았지만 컴퓨터관련 학과출신으로 소프트웨어개발에 관련된 커리어를 생각하는 구직자에게는 삼성SDS보다는 못하지만 나름 괜찮은 기업이다.전반적으로 LG의 기업들은 그룹의 이미지, 기업문화, 성장성 등 측면에서 보통 이상의 수준을 나타내고 있다. 미래성장동력 확보나 글로벌 경쟁력을 확보한 계열사가 많지 않아 구직자는 자신의 전공, 업종 선호, 장단기적 계획에 따라 계열사를 선택할 필요가 있다. 본인이 장기적인 관점에서 미래를 준비한다면 전반적으로 높은 점수를 얻은 기업이라도 성장성이 낮은 기업을 선택해서는 안 된다. 성장성은 산업의 성장성, 기업의 성장성을 모두 포함한다. 산업은 성장하는데 기업이 경쟁력을 확보하지 못했을 수도 있고, 반대로 산업은 정체 혹은 사양화되고 있지만 해당 기업은 기술력과 자금력으로 성장을 유지할 수도 있다는 점도 감안해야 한다.

반부패정책의 기류위에서 내부고발은 반부패정책의 가장 효과적인 수단이라고 밝혔다. 내부고발이 활성화된 조직이나 사회는 구성원들이 부패행위를 하기 어렵다는 것이 여러 정황을 통해서 검증되고 있다. 따라서 대부분의 국가는 내부고발이 공직 및 사회윤리, 부패억제를 위해 반드시 필요하기 때문에, 내부고발을 활성화하고 내부고발자를 보호하려는 방향으로 법률을 제정하며 여론을 변화시키고 있다.그러나 내부고발에 대해 겉으로 찬성하지만 속으로 반발을 가장 많이 하는 조직이 공무원과 기득권 세력, 즉 정치인이다. 이들이 정상적이고 합법적인 방법으로 부와 권력을 취득하고 유지하고 있다고 보기 어렵기 때문에 내부고발 활성화로 인해 가장 큰 피해를 볼 집단이다.역사적으로도 공조직의 불법과 부정행위를 감소시키기 위해서 도입하고 활성화하고 있는 것이 내부고발제도이다. 각 국가가 자국의 부패 인식도와 정치권의 묵시적 합의에 의해 내부고발자 보호나 반부패관련 법률을 제정하고 정책을 추진하고 있다. 그러나 개별 국가의 시도가 글로벌경제하에서 선진국들이 주도하는 윤리 라운드에서 인정을 받지 못하면 의미가 퇴색할 수밖에 없다.매년 연말만 되면 국가부패지수라는 것을 발표하는데 한국은 매년 거의 꼴찌 수준을 벗어나지 못하고 있다. 경제선진국그룹인 OECD 회원국이고, 세계 무역 10대 국가에 포함된 선진국이라고 하지만 부패지수는 후진국 수준으로 동남아 국가들보다 높고 심지어 아프리카 저개발국가들보다 높다.어쨌든 지금의 한국은 영국, 호주 등 선진국과 마찬가지로 관료와 정치인 등 기존 기득권 세력들의 조직적 저항을 뚫고 시민단체 주도로 내부고발자 보호운동이 확산되고 있다. 결과적으로 이들의 힘으로 내부고발법이 입안되었다. ‘4•19학생운동’, ‘5•18광주시민항쟁’, ‘6•10운동’등 일련의 시민운동과 ‘386세대’로 일컬어지는 학생운동세력들의 사회진출이 활발해진 1990년대 중반 이후 내부고발에 대한 사회 전반적인 지지기반이 확립됐다. 1960~70년대 민주화운동에 투신하였던 기성세대 중에서도 지지와 적극적인 참여를 한 인사들이 다수 있었다.이러한 노력의 결과로 2001년 6월에 ‘부패방지법’이 국회를 통과했으며, 2002년 1월 25일 부패방지위원회가 대통령 직속위원회로 출범하기에 이르렀다. 이 법안에 시민단체의 요구가 많이 반영되지 않았고, 부패장지위원회가 대통령 직속으로 되면서 권력형 부패 등에 관한 조사와 활동에 한계가 있다는 불평이 있었지만 이 정도도 대단한 성과임에는 틀림이 없다.

(시큐리티 월드2007년 03월호에 연재된 칼럼을 4회에 걸쳐 연재 합니다.)공(公)조직에서 내부고발자의 역할과 의미 - 2공조직에서의 내부고발자 활성화 방안공조직에서 내부고발자의 긍정적, 부정적 관점이 치열하게 대립하고 있는 양상이다. 당연히 조직내부 구성원의 목소리가 그렇다는 것이고, 외부의 시민단체 등은 내부고발자를 활성화시켜야 한다는 주장을 펼치고 있다. 아직도 외국의 언론기관이나 국제기구에서 발표하는 한국의 공공기관 부패지수는 심각한 수준이고, 경제선진국이라고 하는 OECD 국가 중에 매년 거의 꼴찌를 면하지 못하고 있다. 과거에는 공조직이 민간조직을 선도하고 경제발전의 주도적인 역할을 했는데, 1990년대 이후에는 오히려 공조직의 비효율성이 민간부문의 성장과 전진의 발걸음을 붙잡는 형국이 되고 있는 것이다. 따라서 경제 선진국으로 도약하는 방법의 하나로 공조직의 부패척결과 효율성 확보를 손꼽고 있으며, 이를 달성하기 위한 방편으로 내부고발자 활성화를 고려해야 한다.그렇다면 공조직에서 내부고발자를 활성화시킬 수 있는 방안을 살펴보도록 하자.먼저 내부고발자에 대한 불이익을 금지하여야 한다. 불이익으로는 인사상의 불이익을 포함하여, 조직에서 비공식적으로 행하여지는 ‘집단적 따돌림’을 포함한다. 인사상의 불이익은 공식적으로 쉽게 보호가 가능하지만, 비공적인 행위는 규정이나 법으로 보호하는 데 한계가 있다.둘째 경제적 보상을 적절하게 마련해줘야 한다. 내부고발로 파면이나 면직, 재임용 탈락이라는 인사상 조치를 받게 되고 조직을 떠나게 되면 특별한 경우가 아니면 경제적인 어려움에 봉착하게 된다. 보통의 공조직원들은 급여로 생활하기 때문에 경제적으로 풍요로운 경우가 많지 않다. 앞서 내부고발자의 사례에서 알 수 있듯 조직을 강제적으로 떠난 이후 재판에서 승소하여도 복직까지는 상당기간이 필요하다. 이문옥 감사관과 김필수 축협지소장의 경우도 약 6년이라는 기간이 소요되었다. 재판에 불려 다니고, 증거를 수집하고 과거 같이 근무했던 동료들의 눈초리를 감내하면서 생활에 필요한 수입을 벌 수 있는 경제활동을 한다는 것은 거의 불가능에 가깝다.또한 복직을 하여 조직을 떠나 있었던 기간 동안의 급여를 보전 받는다고 하여도 충분한 보상책이 될 수 없다. 복직 후에 조직의 비공식적 냉대로 정상적으로 근무한다는 것이 어렵기 때문이다. 이런 경우조차도 고발자 본인이 내부고발의 법적, 윤리적 요건을 충분하게 구비했다면 보상을 할 수 있도록 제도적 장치를 만들어야 한다.셋째 공조직원의 직무윤리 의식의 강화가 필요하다. 권한의 남용과 부패, 잘못된 업무관행이 내부고발에 의해 억제될 수 있는 것은 처벌보다 직무윤리의식 강화에 있다고 본다. 공조직의 주변환경이 급속하게 변하고 있고, 조직을 구성하는 구성원들의 가치관도 제각각 이기 때문에 올바른 직무윤리 교육이 필수적이다. 특히 오랜 기간 조직에 근무한 경험이 있거나 높은 직위에 있는 조직원들의 저항이나 상대적 박탈감을 합리적인 논리로 설득하여야 한다. 이제껏 고생하다가 이제 자신들도 권한을 행사해 자신의 권위를 내세우고 경제적 이득을 얻을 수 있는 기회를 잡았다고 생각할 수도 있기 때문이다. 이런 의식을 가지고 있는 사람들을 강제적이 아니라 합리적으로 설득하는 노력이 필요하다.내부고발 활성화 시의 문제점공조직의 효율성 증대를 위해 내부고발을 활성화하자는 요구가 많은 것이 현실이지만, 이러한 조치에 대한 문제점도 여러 가지이다.첫째 내부고발로 적합하지 않은 내부고발이 빈발할 수 있다는 것이다. 조직 내부의 승진불만, 전직에 대한 불만, 개인적인 감정에 의한 불만 등 각종 화풀이성 투서가 난무할 것이라고 하는데, 이는 관료조직의 속성을 제대로 이해하는 사람들은 당연하게 가질 수 있는 우려라고 생각한다. 하지만, 이런 우려만 하는 것이 해결책이 아니라는 사실을 인지하고, 우려를 잠재울 수 있는 합리적인 방안을 강구하도록 해야 한다.둘째 행정의 공백과 행정력의 손실이 ‘강 건너 불 보듯’ 뻔하다는 것이다. 첫 번째 이유에 의한다면 불필요한 조사가 빈발해지고 조직 내에 불신 분위기가 팽배해질 수 밖에 없다. 불필요한 조사는 관련인사들의 업무집중이나 업무수행에 막대한 지장을 초래하게 되어 행정의 공백이 불가피해진다. 또한 불신분위기는 톱니바퀴처럼 맞물려야 되는 행정업무의 원활한 진행을 방해하게 된다.셋째 적합하지 않은 내부고발로 행정 기밀의 유출과 이로 인한 공익의 훼손 가능성이 높아진다. 아무리 내부고발의 활성화로 얻어지는 이익이 크다고 하더라도, 절대적으로 보호받아야 하는 행정기밀이나 국가간 외교기밀, 군사기밀은 유출 되어서는 안 된다. 그러나 실제적으로 엄격하게 구분할 수 있는 기준이 없고, 개인마다 판단하는 가치가 다르므로 이러한 위험성은 상존한다고 봐야 한다. 이러한 문제에 대한 대책은 엄격한 기준의 잣대를 적용해 조직원들에게 혼란을 일으킬 소지를 없애야 하는 것 뿐이다.- 계속 -

(시큐리티 월드2007년 01월호에 연재된 칼럼을 6회에 걸쳐 연재 합니다.)反부패정책과 내부고발자 보호의 애로점-3反부패정책의 기류위에서 내부고발이 반부패정책의 가장 효과적인 수단이라고 밝혔다. 내부고발이 활성화된 조직이나 사회는 구성원들이 부패행위를 하기 어렵다는 것이 여러 정황을 통해서 검증이 되고 있다. 따라서 대부분의 국가는 내부고발이 공직 및 사회윤리, 부패억제를 위해 반드시 필요하기 때문에 내부고발을 활성화하고 내부고발자를 보호하려는 방향으로 법률을 제정하고 여론을 이끌어 나갈 것이다. 사실 내부고발에 대한 반발을 가장 많이 하는 조직이 공무원과 기득권 세력, 즉 정치인이다. 이들이 내부고발 활성화로 인해 가장 큰 피해를 볼 집단이기 때문이다. 역사적으로도 공조직의 불법과 부정을 줄이기 위해 도입하고 있는 것이 내부고발제도다.하지만 개별 국가의 이런 시도들은 글로벌경제(Global Economy)하에서 선진국들이 주도하는 윤리라운드(Ethics Round)에서 인정을 받지 못하게 된다. 연말만 되면 국가부패지수라는 것을 발표하는데 한국은 매년 꼴찌 수준을 벗어나지 못하고 있다. 경제선진국그룹인 OECD회원국이고, 세계 무역 10대국가에 포함됐다고 하지만 부패지수는 동남아 국가들보다 높고, 심지어 아프리카 후진국들보다 높다는 보도들을 보면서 부끄러운 생각을 하게 된다.한국은 영국, 호주 등 선진국들과 마찬가지로 관료와 정치인들의 조직적 저항을 뚫고 시민단체 주도로 내부고발자 보호운동이 확산되고 있으며, 결과적으로 이들의 힘으로 내부고발법이 입안되었다. 특히 ‘4·19학생운동’, ‘5·18광주시민항쟁’,‘6·10운동’ 등 일련의 시민운동과 ‘386세대’로 일컬어지는 학생운동세력들의 사회진출이 활발해진 1990년대 중반 이후 내부고발에 대한 사회전반적인 지지기반이 확립됐다.이러한 노력의 결과로 2001년 6월에 ‘부패방지법’이 국회를 통과하게 됐으며, 2002년 1월 25일 부패방지위원회가 대통령 직속 위원회로 출범하기에 이르렀다. 물론 시민단체의 요구가 많이 반영되지 않았고, 부패방지위원회가 대통령 직속으로 되면서 권력형 부패 등에 관한 조사와 활동에 한계가 있다는 불평이 있었지만 이 정도도 대단한 성과임에는 틀림이 없다.- 계속 -