'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.

또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

2013년 01월 09일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - GS그룹 편]을 소개합니다.

[기업문화-GS그룹 편(8)]기업문화 진단 후기



글로벌 기업 도약 '2%부족'

보수적 경영스타일... 글로벌 기업 도약 '2%부족'

人和정신 강점이나 창발적 과업갈등 활성화 통해 조직 열정 일으켜야

(8)기업문화 진단 후기

[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] GS의 허씨는 서부경남의 중심지인 경남 진주를 기반으로 하는 대지주였다. 구씨와 인연을 맺은 허만정 씨는 일제 강점기 동안 독립군의 군자금을 지원하는 등 애국을 몸소 실천했고, 자식들에게 LG의 경영전면에는 나서지 말라는 유지를 남겼을 정도로 안분지족(安分知足)을 아는 사람이었다. 따라서 자손들도 경영은 구씨 가문에 맡기고, 관리·총무와 같은 살림살이를 도맡아 했다. 경영전략을 수립하고 도전을 하기보다는 계획에 따라 실천을 하면서 보수적인 경영스타일이 몸에 밴 것으로 보인다.

결과적으로 LG에서 분가를 할 때 안정적이고 관리효율만 높이면 되는 정유, 유통, 건설과 같은 사업을 요구했다. 이런 사업을 하던 계열사가 내수에 치중하고, 대규모 투자보다는 기존의 설비나 사업의 효율성만 관리하면 경영에 어려움이 없을 것이라는 판단을 한 것이다. 현재까지는 이 판단이 유효하지만, GS가 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 뭔가 어떤 광고카피처럼 ‘2% 부족’하다는 느낌이 든다. 그것이 무엇인지 한번 살펴보도록 하자.

치열한 열정 보이지 않는 조직 분위기로는 선도기업 될 수 없어

GS의 기업문화를 연구하면서 GS직원들을 많이는 만나지 못했지만 과거부터 만난 전·현직 직원들과의 경험을 유추하면 GS직원들의 특성을 파악할 수 있다. LG의 직원들과 마찬가지로 GS도 다른 기업과는 달리 ‘신사’적이다. 각종 회의를 해도 돌출발언을 하거나 치열한 논쟁을 벌이기보다는 조용하게 듣는다. 상급자나 오피니언 리더가 주장하는 내용에 토를 달거나 적극적으로 반대하지 않는다. 인화를 중시하는 조직문화가 확연하게 드러난다고 판단했고, 좋은 점이라고 지적했다.

하지만 유통산업의 1위 업체인 롯데의 직원들을 보면 자신의 목표를 달성하기 위해 물불을 가리지 않고, 끝까지 물어뜯는 근성을 보인다. 목표를 달성하기 위해서라면 윤리적 비난뿐만 아니라 실정법을 위반하는 것도 크게 개의치 않는다. 저돌적이고 비윤리적인 행위로 인해 비난을 많이 받지만 직원들의 성향은 롯데가 유통업계의 최강자로 부상하는데 큰 역할을 했다. 다른 기업이 잘 하는 분야는 욕을 먹더라도 일단 베끼기를 하는 것도 롯데의 잠재적 강점이다. 최근 수사기관이 롯데 계열사 중 하나에서는 대표이사가 협력업체의 기술을 빼돌리는데 직접 가담했다는 수사결과를 발표해 충격을 줬다.

GS직원들의 성향으로는 GS가 사업을 확장하는데 걸림돌로 작용한다. 1위 기업이라고 해도 사회적·경제적 변화에 재빠르게 적응하지 못하면 망하는 시기인데, 하물며 2위 기업은 보수적으로 수성(守城)만 해서는 살아남지 못한다. GS의 어느 사업도 국내에서 독보적인 사업자로서 지위를 갖고 있지 못하다. 현재의 현상유지적 사업방식으로는 1위 사업자를 뛰어 넘기는커녕 간격을 유지하기도 벅차다. 경영진은 조직 내부에 좀더 도전적이고 열정적인 분위기를 형성하기 위해 노력해야 한다.

그렇다고 무조건 1등이 되기 위해 롯데나 다른 유통기업처럼 비난을 받을 정도의 경영을 해서는 안 된다. 개인적으로 GS가 중시하는 ‘인화’의 정책은 매우 좋다고 생각한다. 인화를 해치지 않으면서 조직내부에 열정을 일으킬 수 있는 것은 창발적 과업갈등(Task Conflict)을 활성화시키는 것이다. 활발한 토론과 의견개진이 자칫 감정갈등(Emotional Conflict)을 초래할 수 있기 때문에 잘 관리해야 한다. 커뮤니케이션도 상대방을 배려하는 데서 출발하면 조직 내부에 갈등이 생기지 않고 오히려 친밀도가 향상된다.

현재의 조직분위기를 쇄신하는 것은 쉽지 않은 일이겠지만 경영진에 포진하고 있는 오너 일가가 솔선해서 실천하면 불가능한 것도 아니라고 본다. 오너 경영진의 장점을 극대화할 수 있는 것이 책임경영이고, 오너가 진정으로 의지를 표명할 경우 어렵지 않게 조직변화를 유도할 수 있다. 오너일가가 유교적 전통이나 상명하복에 얽매여 있다면 본인들부터 건설적 토론과 합리적인 대안을 제시하는 훈련을 받아야 한다. 말로만 창의적 사고, 창발적 과업갈등을 외치면 기업문화를 절대로 바꿀 수 없다.

유통업 기본 덕목 신의 지키려는 의지 부족

조선시대 지배자층인 양반들은 ‘사농공상(士農工商)’을 외치면서 상업을 천시했다. 상업에 종사하는 사람들을 ‘장사꾼’이라고 하대했다. 양반들은 어두운 방안에서도 자신을 속이지 않는 것을 중시했는데, 장사는 정직하지 못한 행위라고 생각한 것이다. 근본적으로 남을 속이며 돈을 버는 것이 장사라고 본 셈이다. 이런 근시안적이고 단편적인 사고로 인해 조선은 500년 동안 한 발짝도 앞으로 나아가지 못하고 오히려 경제는 퇴보했다. 아직도 유교적 전통이 강하게 남아 있는 서부경남의 촌로들은 이런 사고에 갇혀 있다.

전통적으로 중국인들은 이재에 밝다. 세상에서 돈을 가장 잘 버는 민족을 꼽으라고 하면 유대인과 중국인을 지목하는 사람들이 많다. 유대인은 2000년 동안 유랑생활을 하면서 생존을 위해 장사를 선택했다면, 중국인들은 방대한 영토와 풍부한 물자를 바탕으로 상업을 천직으로 삼았다. 오죽했으면 중국을 ‘상(商)의 나라’라고 부르겠는가? 20세기 초 서구열강의 제국주의 침략에 무릎을 꿇었던 중국이 1970년대부터 개혁·개방정책을 펼치면서 변신을 거듭하고 있다. 중국 본토도 세계의 공장에서 세계의 중심지로 부상하고 있지만, 동남아시아 등지에 흩어져 있는 화교들의 경제력도 무시하기 어렵다.

유대인들이 냉정하고 철저한 계산을 바탕으로 장사를 한다면, 중국인들은 ‘신의’를 중시하면서 장사를 한다. 유대인들이 단기적 관점에서 투자를 한다면, 중국인들은 장기적 관점에서 투자를 한다는 것도 차이점이다. 유대인들은 담보를 잡고 돈을 빌려 준다면, 중국인들은 신용으로 돈을 빌려준다는 것도 다르다. 유대인들이 세계적 부호대열에 끼어 있고, 세계금융을 좌지우지(左之右之)하고 있지만 많은 사람들의 비난을 받는 것과 달리, 중국인들은 그들의 영향력에 비해 부정적인 평가를 적게 받는다. 위와 같은 사실들을 보면 중국인들이 유대인보다 더 영리하다고 볼 수 있다.

중국인의 장사법도 눈 여겨 볼 필요가 있다. 원가가 500원인 사과 10개를 매일 농장에서 납품 받아, 개당 1000원에 팔기로 계약을 했다고 가정해 보자. 열심히 장사를 했지만 장사를 마칠 시점까지 5개를 팔고, 5개가 남았다. 한국의 장사꾼은 5개를 팔지 못해 손해를 봤다고 생각하지만, 중국의 장사꾼은 5개를 팔아 5000원을 벌었으므로 원가를 회수해 본전은 챙겼다고 생각한다. 남은 5개의 원가계산도 다르다. 한국의 장사꾼은 개당 원가가 500원이기 때문에 그 이하로는 절대로 팔지 않는다. 하지만 중국의 장사꾼은 이미 전체적으로 본전은 회수했기 때문에 남은 5개의 원가는 0원이기 때문에 전체를 10원이라도 받고 팔면 이익이라고 생각한다.

남은 사과 5개를 처리하는 방식도 다르다. 중국의 장사꾼은 10원이라도 받거나 아니면 남은 것을 지나가는 잠재고객에게 그냥이라도 나눠준다. 그 고객이 미안해서 다음날 사과를 살 수 있기 때문이다. 한국의 장사꾼은 남은 사과 5개를 최대한 팔기 위해 노력하지만 팔지 못하면 다음날 팔기 위해 남겨 둔다. 다음날 농장에서 납품 받는 사과의 수량도 중국과 한국의 장사꾼은 다른 관점에서 접근한다.

한국의 장사꾼은 매일 사과를 10개씩 납품 받기로 계약을 했지만 어제 팔다 남은 5개가 있기 때문에 5개만 구매하려고 한다. 자신이 재고를 안고 갈 수 없기 때문에 계약을 위반하는 것이다. 판매를 하지 못한 것은 자신의 책임임에도 불구하고 농장주에게 책임을 전가한다. 반면에 중국의 장사꾼은 팔다 남은 사과가 5개가 있다고 해도 10개를 그대로 구매한다. 판매하지 못한 것은 자신의 책임이기 때문이다. 농장주와의 계약을 지키는 것이 5개를 덜 구매해 손해를 줄이는 것보다 더 중요하다고 판단한다. 그리고 어제 10개를 팔지 못한 원인을 분석해 어떻게 하면 다 팔 수 있는지 고민하는데 시간을 할애한다.

장황하게 한국의 장사꾼과 중국의 장사꾼을 비교 설명하는 이유가 한국의 장사꾼들은 근시안적이고 상도(商道)를 지키는 사람이 많지 않기 때문이다. 자신의 잘못을 납품업체나 협력업체에 전가하는 것이 유능한 사업가이고, 장사를 잘 하는 것이라고 생각하는 사람이 많다. 소위 말하는 ‘갑과 을’의 관계에서 갑의 지위를 적극적으로 향유하는 것이 당연하다고 생각한다. 작은 구멍가게에서 시작해서 큰 사업을 일군 사람들도 신의를 지키는 사람이 많지 않다.

이렇다 보니 한국에서 장사를 하는 것은 남을 속이는 게임에 지나지 않다고 한탄하는 사람들이 많다. 한국은 특이하게 형사범 중에서 사기꾼이 가장 많다. 어릴 적부터 가장 많이 들은 말 중 기억나는 것이 ‘서울에 가면 서 있는데도 코를 베어 간다’는 것이다. 서울은 주변 천지에 사기꾼이 득실거린다는 말을 하는 사람이 아직도 많다. 대기업조차도 법률적인 효력이 있는 계약서를 작성해도 지키려는 의지가 없다. 모두가 말로만 신의와 상도를 외치지만 정작 지키는 사람은 없다.

한국 유통기업들의 일탈적 행위는 열거하기 어려울 정도다. 해방 이후만 보더라도 장사로 돈을 벌었거나 번 사람들은 많지만 국민적 존경을 받는 사람은 거의 없다. 3대를 넘긴 부자도 찾기 어렵다. 권모술수(權謀術數)와 약탈적 거래로 인심을 얻을 수 없다. 독과점으로 인한 담합과 정보비대칭성으로 소비자를 기만해서는 사업을 장기적으로 영위하기 힘들다. 장사도 대를 이어가고 국제적 네트워크를 구축하려면 신의가 우선이라는 점을 다시 한번 더 강조한다. 다른 유통기업에 비해 훌륭한 정신적 기반을 갖춰다는 점도 GS의 자산이다. GS도 해외진출을 가속화하고, 글로벌 기업으로 도약해 100년 기업이 되고자 한다면 인화를 바탕으로 한 신의의 기업문화를 구축해야 한다.

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com