[기업문화-LG그룹(6)]인간존중 철학 바탕으로 경영혁신 방안 찾아야[국가정보전략연구소]
2013-02-06 오후 6:24:00
'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 01월 30일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - LG그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-LG그룹 편(6)]LG의 시스템(System):
경쟁사 앞서가는 전략 개발 위해 창의적 사고 필요
(6)LG의 시스템(System): 경영도구(Methodology) & 운영(Operation)
▲ LG구본무 회장이 학생들과 담소를 나누고 있다.
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 한국 대기업은 독자적인 경영모델을 개발하지 않고 1990년대 초까지는 일본을, 그 이후로는 미국의 경영모델을 답습했다. 산업화 시대에는 복잡하지 않은 경영전략으로 인해 정형적인 시스템(System)이 필요하지 않았다. 기업의 규모가 커지고 사업구조가 복잡해지면서 시스템 구축에 대한 요구가 커졌고, 1990년 중반부터 불기 시작한 정보화가 이를 촉진시켰다. LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.
모방만 하는 패스트 팔로워 전략 한계에 봉착
2011년 8월 LG전자 선임연구원이 회사를 떠나면서 구본준 대표이사 부회장에게 보낸 메일이 화제가 되었다. 그는 이 메일에서 ‘LG전자는 혁신을 하겠다고 주장만 하는 회사’라고 혹평을 했다. 구본준 부회장이 침체에 빠진 LG전자를 혁신하기 위해 소위 말하는 ‘구원투수’로 투입됐다. 하지만 혁신의 방향을 결정할 때 ‘삼성이 어떻게 한다’면 아무런 토론 없이 그대로 따라하는 것으로 의사결정을 한다는 것이다. 이 내용은 언론에도 그대로 보도되었고, LG전자는 한 개인의 돌출행동과 사견이라는 논리로 파장이 확대되는 것을 진화하기에 급급했다.
이 보도를 보면서 LG가 10여 년 동안 변한 것이 없다는 결론을 내릴 수 있었다. LG의 시스템은 국내 대기업과 매우 유사해 특별한 특징이 없다. 과거 LG전자 등 LG관련 계열사와 업무를 하면서 직원들과 많은 대화를 했다. 당시에도 LG의 직원들은 삼성이 이런 시스템을 도입하고 있는지, 어떻게 활용하는지에 대한 관심이 높았다. 삼성의 시행착오(施行錯誤)를 잘 파악해 자신들에게는 더 나은 조언을 해 달라는 부탁도 잊지 않았다. 모나지 않고 두리뭉실하게 일을 처리하는 LG 기업문화의 전형이 아니었나 생각된다.
LG의 시스템은 삼성과 차이가 없이 대부분 그대로 답습해 구축했다고 보면 된다. LG와 삼성의 차이는 ‘퍼스트 무버(First Mover)와 패스트 팔로워(Fast Follower)’의 관계라고 보면 된다. 삼성은 그나마 과감하게 해외 선진기법을 도입해 끊임없이 개선하는데 반해, LG는 삼성이 도입하는 시스템을 모방하는데 급급하다. 이런 의사결정의 저변에는 ‘삼성이 하면 좋은 것이다’는 인식이 깔려 있는 셈이다. 삼성이 도입한 시스템도 모두 성공적이었던 평가를 받은 것은 아니지만 나름 합리적인 의사결정을 했다고 본 것이다.
LG가 삼성의 시스템을 쉽게 모방하기로 결정한 것은 사업구조나 인력구조가 유사하기 때문에 큰 문제가 없다. 모방이라는 것이 정확하게 하면 문제가 없지만, 핵심적인 내용이 하나라도 부족하면 의도한 성과를 내기 어렵다는 점은 감안해야 한다. 외양만 보고 모방하는 것도 한계가 있고, 개인이 아니라 조직차원에서는 모방전략도 생각만큼 실행하기 쉽지 않다. LG가 삼성의 시스템을 모방하는 패스트 팔로워 전략을 선택했지만 정작 삼성과의 격차가 벌어지고 있는 이유도 여기에 있다.
현재의 전략으로 ‘타도 삼성’은 쉽지 않은 목표(goal)로 보인다. 목표를 달성하기 위해서는 시스템에서도 패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버 전략을 선택해야 한다. 삼성과 제품군과 사업이 비슷하지만 삼성이 갖지 못한 시스템을 도입하기 위해 노력해야 한다. 두 그룹 모두 DW, ERP, SCM, CRM 등의 유사한 솔루션을 모두 도입했지만 세부 기능이나 분석항목에서는 차이가 있을 것이라고 본다. 삼성을 앞서는 전략을 개발하기 위해서는 삼성에 없는 분석기법이나 분석항목을 개발할 필요가 있다. 모방이 아니라 창의적 사고가 필요한 이유다. LG의 조직 유연성을 발휘하면 불가능한 일도 아니다.
경영혁신 위해 시스템 정비중이나 실질 노력 필요
구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하면서 전사적 경영혁신 노력이 진행 중이다. 그동안 국내기업은 서로 경영전략이나 상품을 베끼고 외부적으로 경쟁하는 척하면서 이익을 늘리기 위해 내부적으로 동업자로서 우호적인 관계를 유지했다. 정부의 대기업 우선 정책에 편승해 독과점과 담합으로 이익을 극대화했다. 최근 국내 대기업들이 유럽, 미국뿐만 아니라 중국 등에서 담합행위로 인해 사상 최대의 벌금을 부과 받고 있어 대책마련이 시급한 실정이다. LG의 발표에 따르면 LG는 2012년 초부터 담합을 근절하기 위한 시스템, 즉 ‘담합방지시스템’을 대대적으로 정비하고 있다.
LG의 담합방지시스템은 CEO의 반복적 의지표명, 담합에 대한 문책, 위반여부 상시 모니터링(monitoring), 행동 가이드라인 교육 및 실천서약, 행동 가이드라인 재정비 등의 프로세스(process)로 운영된다. 실행 주체는 CEO/사업본부장, 임원/사업부장, 실무자 등과 사내에서 윤리경영을 담당하는 컴플라이언스(Compliance)팀이다. 임직원이 실적에 쫓겨 담합의 유혹에 빠지지 않도록 교육을 강화하고 위반 여부를 상시 모니터링 한다. 담합방지 실천서약서를 주기적으로 받아 담합에 대한 경각심을 높이고 있다.
▲ LG이노텍이 다문화가정 자녀 지원 프로그램을 운영한 후 수여식을 거행하고 있다.
담합행위에 대한 처벌도 강화하기로 방침을 정했다. 담합에 가담한 실무자뿐만 아니라 관리책임이 있는 경영진까지 책임을 지도록 한다는 것이다. 경영진의 인사평가항목에 담합에 관한 항목을 신설해 인사평가에 반영하고 있다. 경영진이 솔선수범해 담합을 근절시키고 자산의 의지를 임직원들에게 정기적으로 알리고 있다. 윤리경영을 위한 노력의 일환으로 보이지만 담합행위가 단순히 처벌만으로 근절될 것이라고 보지 않는다. 지난 2000년대 초부터 국내기업들이 윤리경영을 한다고 노래를 불렀지만 실질적인 진전은 거의 없다. 윤리경영이 그룹 회장의 말이나 처벌위협만으로 정착시키기 어렵다.
담합방지 시스템을 예로 들었지만 경영혁신은 조직변화만큼 어렵다. 경영혁신을 시스템화해 조직 내부에 체화되도록 하면 성공확률이 높아진다. 소위 말하는 시스템경영(System Management)이라는 용어와 일맥상통(一脈相通)한다고 보면 된다. 2000년대 중반부터 시스템경영에 대한 논의가 활발하게 벌어졌지만, 정작 시스템경영에 성공했다는 기업은 많지 않다. 개념정의도 모호하고, 시스템경영의 실천방안이 명확하게 정립되지 못했기 때문이다. 일부 기업은 시스템경영을 시스템적 측면에서만 접근하고 있어 한계가 있다.
시스템이 성공적으로 정착되기 위해서는 구축보다는 운영(operation)에 더 중점을 둬야 한다. 기술이 보편화되고 유사한 제조설비를 가진 기업끼리의 경쟁이라면 운영능력이 우수한 기업이 이긴다. 시스템의 구축은 일정기간과 예산만 투입하면 가능하지만, 운영의 효율성을 확보하기 위해서는 오랜 시간이 필요하고, 그에 상응하는 직원의 노력과 끈기가 요구된다. LG의 담합방지시스템도 마찬가지 관점에서 접근해야 한다. 이론적으로는 완벽한 시스템을 구축했을 수도 있지만, 실질적인 성과는 나지 않을 것이라고 판단된다. 구축과 운영은 전혀 별개의 프로세스이고, 실질적인 성과는 운영에서 나오기 때문이다.
운영 효율성 높여 장기적 성장 기반 구축
시스템 운영에서 인간을 우선하면 단기적으로 효율성은 낮아 경제성이 떨어진다. 삼성전자와 LG전자의 제품군이 동일해 삼성전자가 LG전자에 비해 더 뛰어나거나 독특한 생산설비를 갖고 있다고 보기 어렵다. 마찬가지로 이를 운영하는 직원들의 학벌이나 학습능력의 수준도 비슷하다. 설비나 직원의 수준은 유사한데 두 기업의 성과는 차이가 크다. 전문가들은 그 원인으로 운영능력을 꼽는다. 삼성의 운영능력이 삼성이 사상 최대의 실적을 내는 원동력이 되었다고 본다.
삼성과 LG 모두 LCD사업을 하는데, 유독 삼성에서만 생산공정에 투입된 근로자의 백혈병 등 산업재해에 대해 논란이 발생하고 있다. LCD를 생산하기 위해 투입한 원자재나 생산설비는 크게 차이가 나지 않을 것이라고 본다. 삼성에서 관련 피해를 본 근로자들의 주장에 따르면 안전설비가 부족했거나 정상적인 작동이 되지 않았고, 유해물질에 대한 안전교육도 부실했다고 한다. 근로자의 안전보다는 생산수율과 작업효율성을 높이는 것이 우선이었다고 봐야 한다. LG의 경우 작업안전수칙을 완벽하게 지켰는지 파악이 되지 않지만, 현재까지 삼성과 유사한 문제는 발생하지 않고 있다.
운영효율성을 강조한 결과는 바로 나타났다. 삼성전자가 사상 최대의 실적으로 한국경제의 버팀목이 되고 있다는 평가를 받지만 여론은 삼성에 우호적이지 않다. 삼성은 정치권, 노동단체, 시민단체로부터 관련 문제를 해결하라는 압력을 받고 있다. 2013년 1월 피해근로자 단체인 ‘반올림’이 삼성의 대화제의를 수락해 관련 협상이 진행될 것이지만 양측의 입장차이가 너무 커서 급격한 진전을 기대하기는 어려울 것으로 보인다. 2013년 2월 출범하는 차기 정부가 사회적 약자에 대한 배려에 관심이 높아 삼성의 입장에서도 과거와 다른 전향적인 자세를 견지하지 않으면 안 된다.
통제와 체계적 관리를 중점으로 하는 ‘관리의 삼성’과 달리 LG는 유연한 운영정책으로 효율성은 낮았다. 단기적으로 LG가 침체된 이유 중의 하나라고 볼 수 있지만, 장기적으로 보면 반드시 나쁜 것만은 아니다. 문제는 어떻게 인간존중의 운영철학을 바탕으로 경영혁신, 시스템 혁신을 이룰 것인지 방안을 찾아야 한다는 점이다. ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강자’라는 평범한 경구를 새겨 들어야 한다. 시스템운영의 핵심은 사람이고, 운영혁신도 인간존중에서 출발해야 한다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 01월 30일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - LG그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-LG그룹 편(6)]LG의 시스템(System):
경쟁사 앞서가는 전략 개발 위해 창의적 사고 필요
(6)LG의 시스템(System): 경영도구(Methodology) & 운영(Operation)
▲ LG구본무 회장이 학생들과 담소를 나누고 있다.
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 한국 대기업은 독자적인 경영모델을 개발하지 않고 1990년대 초까지는 일본을, 그 이후로는 미국의 경영모델을 답습했다. 산업화 시대에는 복잡하지 않은 경영전략으로 인해 정형적인 시스템(System)이 필요하지 않았다. 기업의 규모가 커지고 사업구조가 복잡해지면서 시스템 구축에 대한 요구가 커졌고, 1990년 중반부터 불기 시작한 정보화가 이를 촉진시켰다. LG의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 5번째 DNA인 시스템(System)을 경영도구(methodology)와 운영(operation) 측면에서 평가해 보자.
모방만 하는 패스트 팔로워 전략 한계에 봉착
2011년 8월 LG전자 선임연구원이 회사를 떠나면서 구본준 대표이사 부회장에게 보낸 메일이 화제가 되었다. 그는 이 메일에서 ‘LG전자는 혁신을 하겠다고 주장만 하는 회사’라고 혹평을 했다. 구본준 부회장이 침체에 빠진 LG전자를 혁신하기 위해 소위 말하는 ‘구원투수’로 투입됐다. 하지만 혁신의 방향을 결정할 때 ‘삼성이 어떻게 한다’면 아무런 토론 없이 그대로 따라하는 것으로 의사결정을 한다는 것이다. 이 내용은 언론에도 그대로 보도되었고, LG전자는 한 개인의 돌출행동과 사견이라는 논리로 파장이 확대되는 것을 진화하기에 급급했다.
이 보도를 보면서 LG가 10여 년 동안 변한 것이 없다는 결론을 내릴 수 있었다. LG의 시스템은 국내 대기업과 매우 유사해 특별한 특징이 없다. 과거 LG전자 등 LG관련 계열사와 업무를 하면서 직원들과 많은 대화를 했다. 당시에도 LG의 직원들은 삼성이 이런 시스템을 도입하고 있는지, 어떻게 활용하는지에 대한 관심이 높았다. 삼성의 시행착오(施行錯誤)를 잘 파악해 자신들에게는 더 나은 조언을 해 달라는 부탁도 잊지 않았다. 모나지 않고 두리뭉실하게 일을 처리하는 LG 기업문화의 전형이 아니었나 생각된다.
LG의 시스템은 삼성과 차이가 없이 대부분 그대로 답습해 구축했다고 보면 된다. LG와 삼성의 차이는 ‘퍼스트 무버(First Mover)와 패스트 팔로워(Fast Follower)’의 관계라고 보면 된다. 삼성은 그나마 과감하게 해외 선진기법을 도입해 끊임없이 개선하는데 반해, LG는 삼성이 도입하는 시스템을 모방하는데 급급하다. 이런 의사결정의 저변에는 ‘삼성이 하면 좋은 것이다’는 인식이 깔려 있는 셈이다. 삼성이 도입한 시스템도 모두 성공적이었던 평가를 받은 것은 아니지만 나름 합리적인 의사결정을 했다고 본 것이다.
LG가 삼성의 시스템을 쉽게 모방하기로 결정한 것은 사업구조나 인력구조가 유사하기 때문에 큰 문제가 없다. 모방이라는 것이 정확하게 하면 문제가 없지만, 핵심적인 내용이 하나라도 부족하면 의도한 성과를 내기 어렵다는 점은 감안해야 한다. 외양만 보고 모방하는 것도 한계가 있고, 개인이 아니라 조직차원에서는 모방전략도 생각만큼 실행하기 쉽지 않다. LG가 삼성의 시스템을 모방하는 패스트 팔로워 전략을 선택했지만 정작 삼성과의 격차가 벌어지고 있는 이유도 여기에 있다.
현재의 전략으로 ‘타도 삼성’은 쉽지 않은 목표(goal)로 보인다. 목표를 달성하기 위해서는 시스템에서도 패스트 팔로워가 아니라 패스트 무버 전략을 선택해야 한다. 삼성과 제품군과 사업이 비슷하지만 삼성이 갖지 못한 시스템을 도입하기 위해 노력해야 한다. 두 그룹 모두 DW, ERP, SCM, CRM 등의 유사한 솔루션을 모두 도입했지만 세부 기능이나 분석항목에서는 차이가 있을 것이라고 본다. 삼성을 앞서는 전략을 개발하기 위해서는 삼성에 없는 분석기법이나 분석항목을 개발할 필요가 있다. 모방이 아니라 창의적 사고가 필요한 이유다. LG의 조직 유연성을 발휘하면 불가능한 일도 아니다.
경영혁신 위해 시스템 정비중이나 실질 노력 필요
구본무 회장이 ‘독한 LG’를 주문하면서 전사적 경영혁신 노력이 진행 중이다. 그동안 국내기업은 서로 경영전략이나 상품을 베끼고 외부적으로 경쟁하는 척하면서 이익을 늘리기 위해 내부적으로 동업자로서 우호적인 관계를 유지했다. 정부의 대기업 우선 정책에 편승해 독과점과 담합으로 이익을 극대화했다. 최근 국내 대기업들이 유럽, 미국뿐만 아니라 중국 등에서 담합행위로 인해 사상 최대의 벌금을 부과 받고 있어 대책마련이 시급한 실정이다. LG의 발표에 따르면 LG는 2012년 초부터 담합을 근절하기 위한 시스템, 즉 ‘담합방지시스템’을 대대적으로 정비하고 있다.
LG의 담합방지시스템은 CEO의 반복적 의지표명, 담합에 대한 문책, 위반여부 상시 모니터링(monitoring), 행동 가이드라인 교육 및 실천서약, 행동 가이드라인 재정비 등의 프로세스(process)로 운영된다. 실행 주체는 CEO/사업본부장, 임원/사업부장, 실무자 등과 사내에서 윤리경영을 담당하는 컴플라이언스(Compliance)팀이다. 임직원이 실적에 쫓겨 담합의 유혹에 빠지지 않도록 교육을 강화하고 위반 여부를 상시 모니터링 한다. 담합방지 실천서약서를 주기적으로 받아 담합에 대한 경각심을 높이고 있다.
▲ LG이노텍이 다문화가정 자녀 지원 프로그램을 운영한 후 수여식을 거행하고 있다.
담합행위에 대한 처벌도 강화하기로 방침을 정했다. 담합에 가담한 실무자뿐만 아니라 관리책임이 있는 경영진까지 책임을 지도록 한다는 것이다. 경영진의 인사평가항목에 담합에 관한 항목을 신설해 인사평가에 반영하고 있다. 경영진이 솔선수범해 담합을 근절시키고 자산의 의지를 임직원들에게 정기적으로 알리고 있다. 윤리경영을 위한 노력의 일환으로 보이지만 담합행위가 단순히 처벌만으로 근절될 것이라고 보지 않는다. 지난 2000년대 초부터 국내기업들이 윤리경영을 한다고 노래를 불렀지만 실질적인 진전은 거의 없다. 윤리경영이 그룹 회장의 말이나 처벌위협만으로 정착시키기 어렵다.
담합방지 시스템을 예로 들었지만 경영혁신은 조직변화만큼 어렵다. 경영혁신을 시스템화해 조직 내부에 체화되도록 하면 성공확률이 높아진다. 소위 말하는 시스템경영(System Management)이라는 용어와 일맥상통(一脈相通)한다고 보면 된다. 2000년대 중반부터 시스템경영에 대한 논의가 활발하게 벌어졌지만, 정작 시스템경영에 성공했다는 기업은 많지 않다. 개념정의도 모호하고, 시스템경영의 실천방안이 명확하게 정립되지 못했기 때문이다. 일부 기업은 시스템경영을 시스템적 측면에서만 접근하고 있어 한계가 있다.
시스템이 성공적으로 정착되기 위해서는 구축보다는 운영(operation)에 더 중점을 둬야 한다. 기술이 보편화되고 유사한 제조설비를 가진 기업끼리의 경쟁이라면 운영능력이 우수한 기업이 이긴다. 시스템의 구축은 일정기간과 예산만 투입하면 가능하지만, 운영의 효율성을 확보하기 위해서는 오랜 시간이 필요하고, 그에 상응하는 직원의 노력과 끈기가 요구된다. LG의 담합방지시스템도 마찬가지 관점에서 접근해야 한다. 이론적으로는 완벽한 시스템을 구축했을 수도 있지만, 실질적인 성과는 나지 않을 것이라고 판단된다. 구축과 운영은 전혀 별개의 프로세스이고, 실질적인 성과는 운영에서 나오기 때문이다.
운영 효율성 높여 장기적 성장 기반 구축
시스템 운영에서 인간을 우선하면 단기적으로 효율성은 낮아 경제성이 떨어진다. 삼성전자와 LG전자의 제품군이 동일해 삼성전자가 LG전자에 비해 더 뛰어나거나 독특한 생산설비를 갖고 있다고 보기 어렵다. 마찬가지로 이를 운영하는 직원들의 학벌이나 학습능력의 수준도 비슷하다. 설비나 직원의 수준은 유사한데 두 기업의 성과는 차이가 크다. 전문가들은 그 원인으로 운영능력을 꼽는다. 삼성의 운영능력이 삼성이 사상 최대의 실적을 내는 원동력이 되었다고 본다.
삼성과 LG 모두 LCD사업을 하는데, 유독 삼성에서만 생산공정에 투입된 근로자의 백혈병 등 산업재해에 대해 논란이 발생하고 있다. LCD를 생산하기 위해 투입한 원자재나 생산설비는 크게 차이가 나지 않을 것이라고 본다. 삼성에서 관련 피해를 본 근로자들의 주장에 따르면 안전설비가 부족했거나 정상적인 작동이 되지 않았고, 유해물질에 대한 안전교육도 부실했다고 한다. 근로자의 안전보다는 생산수율과 작업효율성을 높이는 것이 우선이었다고 봐야 한다. LG의 경우 작업안전수칙을 완벽하게 지켰는지 파악이 되지 않지만, 현재까지 삼성과 유사한 문제는 발생하지 않고 있다.
운영효율성을 강조한 결과는 바로 나타났다. 삼성전자가 사상 최대의 실적으로 한국경제의 버팀목이 되고 있다는 평가를 받지만 여론은 삼성에 우호적이지 않다. 삼성은 정치권, 노동단체, 시민단체로부터 관련 문제를 해결하라는 압력을 받고 있다. 2013년 1월 피해근로자 단체인 ‘반올림’이 삼성의 대화제의를 수락해 관련 협상이 진행될 것이지만 양측의 입장차이가 너무 커서 급격한 진전을 기대하기는 어려울 것으로 보인다. 2013년 2월 출범하는 차기 정부가 사회적 약자에 대한 배려에 관심이 높아 삼성의 입장에서도 과거와 다른 전향적인 자세를 견지하지 않으면 안 된다.
통제와 체계적 관리를 중점으로 하는 ‘관리의 삼성’과 달리 LG는 유연한 운영정책으로 효율성은 낮았다. 단기적으로 LG가 침체된 이유 중의 하나라고 볼 수 있지만, 장기적으로 보면 반드시 나쁜 것만은 아니다. 문제는 어떻게 인간존중의 운영철학을 바탕으로 경영혁신, 시스템 혁신을 이룰 것인지 방안을 찾아야 한다는 점이다. ‘강한 자가 살아 남는 것이 아니라 살아 남는 자가 강자’라는 평범한 경구를 새겨 들어야 한다. 시스템운영의 핵심은 사람이고, 운영혁신도 인간존중에서 출발해야 한다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
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