[기업문화-한화그룹(2)]사회공헌 실천 선도적 기업 평가속 오너 리스크 높아[국가정보전략연구소]
2013-04-18 오후 5:50:00
'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 04월 10일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 한화그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-한화그룹 편(2)] (2)한화의 비전
사회공헌 실천 선도적 기업 평가속 '오너 리스크' 높아
제왕적 그룹운영 벗어나 사회적 책임 다해야
'비전 2020' 모호… 목표 구체적으로 재설정해야
(2)한화의 비전 : 목표 & 책임
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 2012년 한화는 창립 60주년을 맞이해 글로벌 기업으로 도약하고자 하는 의지를 가다듬었다. 60년은 동양에서 한 시대를 정리하고 새로운 시대를 연다는 중요한 의미를 갖고 있는 숫자다. 창립 60년이 지난 한화가 세계 수준의 기업으로 발전하기 위해 어떤 새로운 가치를 설정하고 사회적 책임을 이행하고 있는지 파악해 볼 필요가 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility)의 측면에서 평가해 보자.
'비전 2020' 모호…목표 구체적으로 재설정해야
한화그룹은 진화, 팽창, 성장의 의미를 담다 CI를 만들었다. 끊임없는 변화와 혁신을 통해 발전하자는 염원을 담은 것으로 보인다. 3개의 원으로 이들 의미를 표현했는데 한화의 경영이념, 그룹비전, 비즈니스 측면 등의 의미도 포함하고 있다고 한다. 3개의 원은 고객, 사회, 인류의 조화로운 발전에 기여하겠다는 한화의 의지도 담고 있다. 2011년 5월 한화는 그룹의 가치인 ‘신용과 의리’에 ‘도전, 헌신, 정도’라는 핵심가치를 포함시켰다.
▲ 지난 2012년 5월 바그다드에 위치한 이라크 총리공관에서 열린 이라크 비스마야 신도시 10만호 건설사업 본 계약 체결식장에서 김승연 한화 회장과 누리카밀 알 말리키 총리가 참석한 가운데 계약식이 진행되고 있다.
한화의 비전(vision)은 ‘Quality Growth 2020’으로 선택과 집중의 내실성장을 추구해 주요 사업부문에서 세계 일류기업으로 도약하겠다는 의미라고 한다. 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조원의 달성이 목표다. 세계의 모든 대륙의 주요 시장에서 힘을 발휘하고, 세계 곳곳의 고객들에게 더 큰 가치를 선사하겠다고 한다. 세상 모든 사람들이 더 큰 가치와 번영을 누릴 수 있도록 노력하고 있다.
Quality Growth 2020은 GROWTH, EXCELLENCE, TRANSFORMATION으로 달성된다. GROWTH는 그룹의 미래를 견인할 확고한 성장 축을 장착하는 것을 의미한다. EXCELLENCE는 업계에서 선도적으로 회사 및 사업을 확충하는 것을 말한다. TRANSFORMATION은 고객중심, 성과지향의 신조직문화를 구축하겠다는 방향설정이다. 그리고 신성장동력의 확보와 글로벌 전략을 실천과제로 정했다.
한화가 정한 신성장 동력은 태양광/에너지 사업, 바이오사업, 금융/서비스 사업이다. 태양광에너지사업은 기후변화 및 에너지 고갈에 대응하는 사업에서 경쟁력을 확보하기 위한 목적이다. 바이오사업은 고령 및 초고령사회에 요구되는 획기적인 솔루션을 제공하기 위해 정했다. 금융/서비스사업은 금융, 레저, 건강 등 삶의 질을 고양할 수 있는 서비스의 리더가 되기 위함이다. 글로벌 전략은 세계화, 현지화, 시너지다. 세계화는 성장산업 및 고부가가치 사업을 중심으로 세계진출을 위해 정했다. 현지화는 현지 시장의 성장에 기여하는 파트너로서 위상을 확립해야 한다는 목표다. 시너지는 계열사 동반진출로 시너지의 극대화를 이루겠다는 것이다.
한화의 비전을 보면서 ‘Quality Growth’라는 용어를 이해하기 어려웠다. 관련 자료를 찾아보니 ‘올바른 비전과 전략 그리고 혁신이 있다면 ‘Quality’와 ‘Growth’를 함께 일구고 한발 더 나아갈 수 있다’고 되어 있다. 목표가 잘못된 것은 아니지만 기업의 비전으로는 적합해 보이지 않는다. 기업의 비전은 전략적 차원에서 접근해야 하는데 품질이나 성장은 전술적 차원이다. 다른 그룹이 세계 일류, 초일류, 최고의 기업 등으로 모호한 비전과 목표를 제시한 것과 마찬가지 수준이다. 그룹의 목표는 수치상으로 명확해 혼동이 되지 않지만 비전은 모호하다. 한화의 구성원들도 비슷하게 느끼고 있을 것이라고 판단된다. 한화도 그룹의 목표를 달성하고자 한다면 비전을 조금 더 구체적으로 정돈할 필요성이 높다.
제왕적 그룹운영 벗어나 사회적 책임 다해야
기업경영에서 지속성장의 기반이 되는 것이 사회적 책임(social responsibility)의 이행이다. 한화의 김승연 회장이 여러 가지 사회적 물의를 일으키고는 있지만 다른 대기업 오너와 차이점도 있다. 한화가 창업지를 보존하고, 국내 기업 중 최초로 재능기부를 실천하는 등 사회적 책임에 대한 인식이 다르다는 것을 보면 김승연 회장이 기업이 추구해야 하는 사회적 가치를 일부 이해하고 있는 것으로 보인다.
한화의 기업문화 중 비전의 책임을 진단하면서 나름 감동을 받은 부문이 한화기념관 건립과 운영이다. 한화는 2006년 한화의 모태인 한화 인천공장을 이전하면서 한화기념관을 건립했다. 공장을 이전할 당시 직원들을 해고하지 않고 채용해 박물관을 운영하고 있다. 그룹의 발상지를 보존하고, 일반인에게 볼거리를 제공하고 있는 것이다. 국내 다른 그룹들이 발상지를 파괴하거나 아파트를 지어 돈벌이에 치중하는 것과는 대조적이다. 기업이 돈벌이에 혈안이 돼 기업의 가치나 역사를 파괴하면 오래 살아남지 못한다.
기업의 가치는 돈과 바꿀 수 없는 것이다. 외국의 기업들이 수백 년이 된 공장이나 시설을 보존해 역사적 유물로 삼고, 구성원의 정신교육 장소로 활용하는 이유를 파악해야 한다. 100년 기업이 열심히 돈만 번다고 되는 것은 아니다. 졸부가 3대를 넘기는 못하는 이유도 자식에게 재산을 유지할 수 있는 핵심가치를 전수해 주지 못했기 때문이다. 김승연 회장도 공장터에 아파트를 짓거나 팔면 돈이 된다는 사실을 모르지는 않았을 것이다. 돈보다는 한화의 정신을 보존하는 것이 더 가치가 있다고 판단했다고 본다.
한화는 다른 그룹들이 돈으로 사회적 공헌활동을 다했다고 위안을 삼고 있을 때, 임직원의 재능기부를 가장 먼저 실천한 기업으로 인정받고 있다. 재능기부는 그룹 모든 계열사가 동참하고 있으며 공부방 지원, 장애‧비장애아동 통합 프로그램, 저소득층 아동 문화예술교육 등의 사업으로 실천하고 있다. 각 계열사가 보유한 자원을 활용하고 특성에 적합한 맞춤식 사회공헌활동도 한다. 한화케미칼은 과학교육 프로그램, 한화건설은 저소득 가정과 복지시설을 대상으로 주거환경 개선사업, 한화손해보험은 교통사고 유자녀 지원사업 등이 맞춤식 사회공헌활동이다.
▲ 한화그룹(회장 김승연) 고졸 신입사원들이 한화생명의 자매결연마을인 충남 청양군 아산리 마을에서 볏짚 묶기, 고추 수확, 비닐하우스 작업 및 월동준비 등의 농촌 봉사활동을 하고 있다.
사회공헌활동의 성과도 매출 상승, 수익기반 마련, 중장기 발전전략 수립, 안정적 일자리 창출, 조직문화 형성, 환경가치 창출, 공동마케팅을 통한 시장개척 등으로 파악하고 있다. 사회적 활동이 기업의 매출상승과 수익기반 마련 등에 기여하고 있다고 믿는 것은 사회공헌활동이 기업의 비용에 불과하다고 인식하는 것과 비교하면 대단한 차이다. 한화는 글로벌 선도기업들이 1990년대 후반부터 맞춤식 사회공헌활동을 통해 신성장동력을 확보하고 있는 것과 유사한 흐름을 따라가고 있다.
한화는 박근혜정부가 출범하면서 적극적으로 추진하고 있는 경제민주화정책에 따라 비정규직을 처음으로 정규직으로 전환하기 시작했다. 이어 이마트 등 다른 기업들도 판매직 등 비정규직의 정규직 전환에 동참하고 있다. 한화는 정규직 전환이 기업의 경제적‧사회적 책임을 이행하기 위한 목적에서 이뤄졌다고 주장하고 있다. 양질의 일자리를 나누고, 고용을 유지‧확대하는 것은 기업의 책무다. 한화의 정신이 ‘신용과 의리’, ‘함께 멀리 가자’는 것이라는 점도 밝히고 있다.
김승연 회장이나 한화의 사회적 책임에 대한 인식이 다른 기업과 비교해 일부 다르기는 하지만 크게 차이점이 없다고 평가절하 하는 전문가도 있다. 비정규직의 정규직 전환도 재판을 받고 있는 김승연 회장에 대한 우호적인 인식을 이끌어 내기 위한 목적이 더 크다고 평가절하 한다. 사회공헌활동도 먼저 시작했기 때문에 지금 잘하고 있다고 평가하기 어렵다는 점은 인정하지만 다른 그룹에 비해 체계적으로 하고 있다. 사회공헌활동만 기업의 사회적 책임이 아니라 경영진과 기업이 갖는 사회적 인식도 책임에 해당된다. 중요하게 다뤄야 할 부문은 경영진, 즉 오너의 사회도덕적 가치인식에 대해서 논란이 자주 되어 다룰 필요성이 높다.
국내 대기업 오너들은 기업의 위상이나 자신의 사회적 위치에 비해 책임의식보다는 특권의식이 강하다. 한국에서 기업인들이 존경을 받지 못하는 가장 큰 이유도 사회적 책임인식이 약하기 때문이다. 김승연 회장도 아들의 보복폭행 사건연루, 업무상 배임 및 횡령혐의 등으로 재판을 받았거나 받고 있다. 최근 경찰이 한화가 2005년 대한생명 빌딩 리모델링 공사를 하면서 비자금을 조성한 혐의로 수사를 하고 있다고 한다. 공사비를 부풀려 하청업체에 지급하고 차액을 돌려받은 수법이 동원됐다는 의심을 받고 있다.
자신이 운영하는 기업이 아무리 좋은 사회적 책임을 이행하고 있다고 해도 오너가 불미스러운 일에 반복돼 연루된다면 베푼 선행이 퇴색된다. 오히려 천사의 이미지로 포장하고 있다고 더 나쁜 평가를 한다. 일명 ‘오너 리스크’가 한화의 비전을 평가하는데 부정적인 영향을 미치고 있다고 봐야 한다. 한화뿐만 아니라 다른 대기업도 오너 리스크에서 자유롭지 못하지만 한화는 현재 진행형이다.
오너나 오너의 자녀가 경영능력이나 사회인식의 태도에 문제가 있다면 경영권을 유지하거나 기업을 물려받는 것은 당사자나 사회에 도움이 되지 않는다. 세습에 대한 강한 의지와 제왕적 사고가 기업발전의 발목을 잡고 있는 경우가 많다. 국내 대기업이 글로벌 기업을 지향하고 있는 현 시점에서 경영권 세습이나 관행에 대한 사회적 논의가 필요한 시점이 아닌가 생각된다. 선진국에서는 소유와 경영이 분리돼 있고, 세습이 보편화된 한국보다 100년 기업이 더 많다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 04월 10일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 한화그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-한화그룹 편(2)] (2)한화의 비전
사회공헌 실천 선도적 기업 평가속 '오너 리스크' 높아
제왕적 그룹운영 벗어나 사회적 책임 다해야
'비전 2020' 모호… 목표 구체적으로 재설정해야
(2)한화의 비전 : 목표 & 책임
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 2012년 한화는 창립 60주년을 맞이해 글로벌 기업으로 도약하고자 하는 의지를 가다듬었다. 60년은 동양에서 한 시대를 정리하고 새로운 시대를 연다는 중요한 의미를 갖고 있는 숫자다. 창립 60년이 지난 한화가 세계 수준의 기업으로 발전하기 위해 어떤 새로운 가치를 설정하고 사회적 책임을 이행하고 있는지 파악해 볼 필요가 있다. 한화의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 첫 번째 DNA인 비전(Vision)을 목표(goal)와 책임(responsibility)의 측면에서 평가해 보자.
'비전 2020' 모호…목표 구체적으로 재설정해야
한화그룹은 진화, 팽창, 성장의 의미를 담다 CI를 만들었다. 끊임없는 변화와 혁신을 통해 발전하자는 염원을 담은 것으로 보인다. 3개의 원으로 이들 의미를 표현했는데 한화의 경영이념, 그룹비전, 비즈니스 측면 등의 의미도 포함하고 있다고 한다. 3개의 원은 고객, 사회, 인류의 조화로운 발전에 기여하겠다는 한화의 의지도 담고 있다. 2011년 5월 한화는 그룹의 가치인 ‘신용과 의리’에 ‘도전, 헌신, 정도’라는 핵심가치를 포함시켰다.
▲ 지난 2012년 5월 바그다드에 위치한 이라크 총리공관에서 열린 이라크 비스마야 신도시 10만호 건설사업 본 계약 체결식장에서 김승연 한화 회장과 누리카밀 알 말리키 총리가 참석한 가운데 계약식이 진행되고 있다.
한화의 비전(vision)은 ‘Quality Growth 2020’으로 선택과 집중의 내실성장을 추구해 주요 사업부문에서 세계 일류기업으로 도약하겠다는 의미라고 한다. 2020년까지 매출 140조, 영업이익 12조원의 달성이 목표다. 세계의 모든 대륙의 주요 시장에서 힘을 발휘하고, 세계 곳곳의 고객들에게 더 큰 가치를 선사하겠다고 한다. 세상 모든 사람들이 더 큰 가치와 번영을 누릴 수 있도록 노력하고 있다.
Quality Growth 2020은 GROWTH, EXCELLENCE, TRANSFORMATION으로 달성된다. GROWTH는 그룹의 미래를 견인할 확고한 성장 축을 장착하는 것을 의미한다. EXCELLENCE는 업계에서 선도적으로 회사 및 사업을 확충하는 것을 말한다. TRANSFORMATION은 고객중심, 성과지향의 신조직문화를 구축하겠다는 방향설정이다. 그리고 신성장동력의 확보와 글로벌 전략을 실천과제로 정했다.
한화가 정한 신성장 동력은 태양광/에너지 사업, 바이오사업, 금융/서비스 사업이다. 태양광에너지사업은 기후변화 및 에너지 고갈에 대응하는 사업에서 경쟁력을 확보하기 위한 목적이다. 바이오사업은 고령 및 초고령사회에 요구되는 획기적인 솔루션을 제공하기 위해 정했다. 금융/서비스사업은 금융, 레저, 건강 등 삶의 질을 고양할 수 있는 서비스의 리더가 되기 위함이다. 글로벌 전략은 세계화, 현지화, 시너지다. 세계화는 성장산업 및 고부가가치 사업을 중심으로 세계진출을 위해 정했다. 현지화는 현지 시장의 성장에 기여하는 파트너로서 위상을 확립해야 한다는 목표다. 시너지는 계열사 동반진출로 시너지의 극대화를 이루겠다는 것이다.
한화의 비전을 보면서 ‘Quality Growth’라는 용어를 이해하기 어려웠다. 관련 자료를 찾아보니 ‘올바른 비전과 전략 그리고 혁신이 있다면 ‘Quality’와 ‘Growth’를 함께 일구고 한발 더 나아갈 수 있다’고 되어 있다. 목표가 잘못된 것은 아니지만 기업의 비전으로는 적합해 보이지 않는다. 기업의 비전은 전략적 차원에서 접근해야 하는데 품질이나 성장은 전술적 차원이다. 다른 그룹이 세계 일류, 초일류, 최고의 기업 등으로 모호한 비전과 목표를 제시한 것과 마찬가지 수준이다. 그룹의 목표는 수치상으로 명확해 혼동이 되지 않지만 비전은 모호하다. 한화의 구성원들도 비슷하게 느끼고 있을 것이라고 판단된다. 한화도 그룹의 목표를 달성하고자 한다면 비전을 조금 더 구체적으로 정돈할 필요성이 높다.
제왕적 그룹운영 벗어나 사회적 책임 다해야
기업경영에서 지속성장의 기반이 되는 것이 사회적 책임(social responsibility)의 이행이다. 한화의 김승연 회장이 여러 가지 사회적 물의를 일으키고는 있지만 다른 대기업 오너와 차이점도 있다. 한화가 창업지를 보존하고, 국내 기업 중 최초로 재능기부를 실천하는 등 사회적 책임에 대한 인식이 다르다는 것을 보면 김승연 회장이 기업이 추구해야 하는 사회적 가치를 일부 이해하고 있는 것으로 보인다.
한화의 기업문화 중 비전의 책임을 진단하면서 나름 감동을 받은 부문이 한화기념관 건립과 운영이다. 한화는 2006년 한화의 모태인 한화 인천공장을 이전하면서 한화기념관을 건립했다. 공장을 이전할 당시 직원들을 해고하지 않고 채용해 박물관을 운영하고 있다. 그룹의 발상지를 보존하고, 일반인에게 볼거리를 제공하고 있는 것이다. 국내 다른 그룹들이 발상지를 파괴하거나 아파트를 지어 돈벌이에 치중하는 것과는 대조적이다. 기업이 돈벌이에 혈안이 돼 기업의 가치나 역사를 파괴하면 오래 살아남지 못한다.
기업의 가치는 돈과 바꿀 수 없는 것이다. 외국의 기업들이 수백 년이 된 공장이나 시설을 보존해 역사적 유물로 삼고, 구성원의 정신교육 장소로 활용하는 이유를 파악해야 한다. 100년 기업이 열심히 돈만 번다고 되는 것은 아니다. 졸부가 3대를 넘기는 못하는 이유도 자식에게 재산을 유지할 수 있는 핵심가치를 전수해 주지 못했기 때문이다. 김승연 회장도 공장터에 아파트를 짓거나 팔면 돈이 된다는 사실을 모르지는 않았을 것이다. 돈보다는 한화의 정신을 보존하는 것이 더 가치가 있다고 판단했다고 본다.
한화는 다른 그룹들이 돈으로 사회적 공헌활동을 다했다고 위안을 삼고 있을 때, 임직원의 재능기부를 가장 먼저 실천한 기업으로 인정받고 있다. 재능기부는 그룹 모든 계열사가 동참하고 있으며 공부방 지원, 장애‧비장애아동 통합 프로그램, 저소득층 아동 문화예술교육 등의 사업으로 실천하고 있다. 각 계열사가 보유한 자원을 활용하고 특성에 적합한 맞춤식 사회공헌활동도 한다. 한화케미칼은 과학교육 프로그램, 한화건설은 저소득 가정과 복지시설을 대상으로 주거환경 개선사업, 한화손해보험은 교통사고 유자녀 지원사업 등이 맞춤식 사회공헌활동이다.
▲ 한화그룹(회장 김승연) 고졸 신입사원들이 한화생명의 자매결연마을인 충남 청양군 아산리 마을에서 볏짚 묶기, 고추 수확, 비닐하우스 작업 및 월동준비 등의 농촌 봉사활동을 하고 있다.
사회공헌활동의 성과도 매출 상승, 수익기반 마련, 중장기 발전전략 수립, 안정적 일자리 창출, 조직문화 형성, 환경가치 창출, 공동마케팅을 통한 시장개척 등으로 파악하고 있다. 사회적 활동이 기업의 매출상승과 수익기반 마련 등에 기여하고 있다고 믿는 것은 사회공헌활동이 기업의 비용에 불과하다고 인식하는 것과 비교하면 대단한 차이다. 한화는 글로벌 선도기업들이 1990년대 후반부터 맞춤식 사회공헌활동을 통해 신성장동력을 확보하고 있는 것과 유사한 흐름을 따라가고 있다.
한화는 박근혜정부가 출범하면서 적극적으로 추진하고 있는 경제민주화정책에 따라 비정규직을 처음으로 정규직으로 전환하기 시작했다. 이어 이마트 등 다른 기업들도 판매직 등 비정규직의 정규직 전환에 동참하고 있다. 한화는 정규직 전환이 기업의 경제적‧사회적 책임을 이행하기 위한 목적에서 이뤄졌다고 주장하고 있다. 양질의 일자리를 나누고, 고용을 유지‧확대하는 것은 기업의 책무다. 한화의 정신이 ‘신용과 의리’, ‘함께 멀리 가자’는 것이라는 점도 밝히고 있다.
김승연 회장이나 한화의 사회적 책임에 대한 인식이 다른 기업과 비교해 일부 다르기는 하지만 크게 차이점이 없다고 평가절하 하는 전문가도 있다. 비정규직의 정규직 전환도 재판을 받고 있는 김승연 회장에 대한 우호적인 인식을 이끌어 내기 위한 목적이 더 크다고 평가절하 한다. 사회공헌활동도 먼저 시작했기 때문에 지금 잘하고 있다고 평가하기 어렵다는 점은 인정하지만 다른 그룹에 비해 체계적으로 하고 있다. 사회공헌활동만 기업의 사회적 책임이 아니라 경영진과 기업이 갖는 사회적 인식도 책임에 해당된다. 중요하게 다뤄야 할 부문은 경영진, 즉 오너의 사회도덕적 가치인식에 대해서 논란이 자주 되어 다룰 필요성이 높다.
국내 대기업 오너들은 기업의 위상이나 자신의 사회적 위치에 비해 책임의식보다는 특권의식이 강하다. 한국에서 기업인들이 존경을 받지 못하는 가장 큰 이유도 사회적 책임인식이 약하기 때문이다. 김승연 회장도 아들의 보복폭행 사건연루, 업무상 배임 및 횡령혐의 등으로 재판을 받았거나 받고 있다. 최근 경찰이 한화가 2005년 대한생명 빌딩 리모델링 공사를 하면서 비자금을 조성한 혐의로 수사를 하고 있다고 한다. 공사비를 부풀려 하청업체에 지급하고 차액을 돌려받은 수법이 동원됐다는 의심을 받고 있다.
자신이 운영하는 기업이 아무리 좋은 사회적 책임을 이행하고 있다고 해도 오너가 불미스러운 일에 반복돼 연루된다면 베푼 선행이 퇴색된다. 오히려 천사의 이미지로 포장하고 있다고 더 나쁜 평가를 한다. 일명 ‘오너 리스크’가 한화의 비전을 평가하는데 부정적인 영향을 미치고 있다고 봐야 한다. 한화뿐만 아니라 다른 대기업도 오너 리스크에서 자유롭지 못하지만 한화는 현재 진행형이다.
오너나 오너의 자녀가 경영능력이나 사회인식의 태도에 문제가 있다면 경영권을 유지하거나 기업을 물려받는 것은 당사자나 사회에 도움이 되지 않는다. 세습에 대한 강한 의지와 제왕적 사고가 기업발전의 발목을 잡고 있는 경우가 많다. 국내 대기업이 글로벌 기업을 지향하고 있는 현 시점에서 경영권 세습이나 관행에 대한 사회적 논의가 필요한 시점이 아닌가 생각된다. 선진국에서는 소유와 경영이 분리돼 있고, 세습이 보편화된 한국보다 100년 기업이 더 많다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
저작권자 © Institute for National Intelligence Strategy, 무단전재 및 재배포 금지