[기업문화-두산그룹(8)]사회적 가치 존중으로 ‘最古아닌 最高’ 기업으로 거듭나야[국가정보전략연구소]
2013-07-08 오후 9:18:00
'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 06월 26일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 두산그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-두산그룹 편(8)] (8)두산의 기업문화 진단후기
사회적 가치 존중으로 ‘最古아닌 最高’ 기업으로 거듭나야
시류 편승한 ‘여론몰이’ 경영으론 위기돌파에 한계
최근 역동성 사라져 인수기업 실적 개선에 전념해야
(8)두산의 기업문화 진단후기
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 두산이나 일부 기업전문가들은 두산을 국내 최고(最古)의 기업이라고 추켜세운다. 한자를 정확하게 보지 않으면 두산이 삼성그룹보다 더 뛰어난 기업이라고 착각을 할 수 있지만 뛰어난 기업이라기보다는 가장 오래된 기업이라고 이해하는 게 옳다. 두산의 창업자인 박두병 회장의 아버지인 박승직이 시작한 박승직 상점까지 포함하면 틀린 말은 아니지만, 실질적으로 박승직 상점과 두산은 전혀 다른 별개라고 봐야 한다. 두산이 사업중심을 소비재에서 인프라로 옮기면서도 중후장대(重厚長大)형으로 바뀌었다는 찬사를 받는다. 두산이 사업구조 재편이나 급격한 성장 측면에서 나름대로 선전을 하고 있는 것은 사실이지만 실제 내용보다 홍보가 잘 되었다는 느낌을 받았다. 두산의 기업문화를 마감하면서 든 느낌이 그렇다는 말이다.
시류 편승한 ‘여론몰이’ 경영으론 위기돌파에 한계
두산은 박두병 초대회장이 일본이 패망한 후 동양맥주의 경영권을 쥐게 되면서 사업적 기반을 구축했다. 동양맥주는 설립 당시 규모로는 동양최대 맥주회사였다. 일본이 침략전쟁을 가속화하고 물자배급을 하면서 맥주도 공급이 수요를 따라잡지 못했다. 내수용으로 배급을 받아도 바로 동이 날 정도로 쥐꼬리만한 맥주공급이 수요를 충족시켜주지 못한 것이다. 6·25전쟁 와중에 동양맥주를 정부로부터 불하 받았지만 맥주는 여전히 고급 사치재였고, 공급은 늘 부족했다.
▲ 박용현 두산그룹 연강재단 이사장(오른쪽)이 서울 중구 을지로6가 두산타워에서 '2012년 두산그룹 장학증서 수여식'에서 총 12억원의 장학금과 기념품을 전달한 후 기념촬영을 하고 있다.
박두병 회장이 동양맥주를 기반으로 병 제조, 맥아재배 등 맥주관련 분야에 사업영역을 확장하고, 연관분야인 식
·음료까지 손을 댔다. 주로 소비재를 위주로 사업을 확장했으며 소비재산업은 1980년대 이후 공급이 초과되면서 경쟁이 치열해졌다. 공급자 위주의 시장이 소비자 위주의 시장으로 바뀐 것이다. 대규모 제조설비와 허가권을 확보해 땅 짚고 헤엄치는 식의 사업을 벌이던 기업들이 새로운 시장변화를 맞추지 못해 많이 사라진 시기이기도 하다.
두산이 비록 1990년대 중반 사업침체로 선제적 구조조정을 하는 아픔을 겪기도 했지만 소비재시장에서 축적한 노하우가 있었다. 시장의 흐름이나 소비자의 니즈를 읽는 능력을 갖추게 된 것이다. 중화학공업이나 건설업을 하던 기업들이 갖추지 못한 재능이다. 구미에 있던 두산전자의 낙동강 페놀유출사태도 회장의 2선 후퇴, 사회출연금, 대규모 사과광고 등으로 쉽게 덮을 수 있었다. 이 방식은 이후 사회적 물의를 일으킨 대기업들이 사태를 해결하는 교과서로 활용했다.
IMF외환위기로 기업의 강제구조조정이 불가피할 때는 선제적 구조조정의 경험을 십분 활용했다. 사업확장 경험만 있던 대기업과 정부관료들에게 훈수를 두면서 매물로 나온 알짜 기업을 인수했다. 이미 구조조정을 한 경험이 있기 때문에 부실하거나 망한 기업을 살릴 수 있는 역량을 갖추고 있다는 인식을 심어 준 것이다. 오너의 형제가 여러 명이라 서로 역할을 분담한 것도 좋은 결과를 낳았다.
예를 들어 당시 박용오 회장은 경영을 책임지고, 동생인 박용성 회장은 외부에서 정부에 쓴소리를 하면서 대립각을 세워 존재감을 키웠다. 박용성 회장은 정권을 향해 특별한 내용은 없었지만 목소리를 높이면서 나라를 걱정하고 시대흐름을 예견하는 유능한 경영자라는 이미지를 얻었다. 두산이 그룹의 규모에 비해 지난 10여 년 동안 대규모 M&A를 주도하고 시장에서 굳건한 이미지를 쌓는 기반이 됐다.
▲ 어린이날을 맞아 경남 창원 두산중공업 대운동장에서 열린 2012 두산가족문화제를 찾은 두산그룹 6개 계열사와 협력사 직원 자녀들이 꽃마차를 타고 즐거운 시간을 보내고 있다.
형제의 난 이후 부도덕한 기업이라는 여론 때문에 사면초가(四面楚歌)에 몰렸지만 경영경험이 일천한 박용현 회장을 선임해 부정적인 여론을 무마하는 기지를 발휘했다. 한국에서는 시간이 약이라는 사실을 잘 알고 있었던 것이다. 나쁜 일을 한 정치인이나 경영자는 소위 말하는 ‘잠수타기’로 난관을 헤쳐나간다. 두산도 언론 노출이 전혀 없었던 박용현 회장을 새로운 간판으로 내세워 신선한 이미지를 부각시켰다. 사람들이 형제의 난을 잊을 만하자 막내인 박용만이 회장으로 취임했다. 박용만 회장은 미리 트위터와 같은 SNS를 사용하면서 좋은 이미지를 쌓고 있었다.
두산의 사업연혁을 보면서 문제를 본질적으로 해결하기보다는 시류에 잘 편승하고 있다는 느낌을 지울 수 없다. 소비재사업을 하면서 광고를 하고, 여론몰이를 하는 것에 익숙해져 있는 것이다. 국민 전체를 마케팅의 대상으로 보고 있지 않나 생각된다. 적당하게 눈 가리고 아웅하는 식으로 문제를 덮을 수도 있고, 국민들도 특정 이슈에 대해 오래 관심을 유지하지 않는다는 것도 너무 잘 알고 있다. 정권도 5년에 불과해 정치인들도 정책사업에 대해 관심을 크게 가지지 않고, 관료가 정책에 대한 책임감이 없는 점도 간파하고 있다.
기업경영이 너무 약삭빠르고 시류에 민감하면 오래 살아남기 어렵다. 초대 회장은 인재를 중시하고, 기업이 국가경제에서 어떤 역할을 해야 하는지 알고 있었지만 2세로 넘어 오면서 퇴색된 것으로 보인다. 기업정보를 일부 언론이나 사회 오피니언 리더가 독점하던 시대는 이미 끝났다. 몇 사람을 만족시키고 정보를 통제하면서 여론을 움직일 수 있다는 생각은 버려야 한다. 눈에 보이는 가식적인 행동으로 사회구성원의 마음을 얻을 수는 없다. 두산이 진정으로 글로벌 기업이 되고자 한다면 기업경영에 대한 본질을 다시 고민해 볼 필요가 있다.
최근 역동성 사라져 인수기업 실적 개선에 전념해야
최근 몇 년 사이에 두산의 역동성이 사라지고 있는 것으로 보인다. 거침없이 하던 M&A도 멈췄고, 무리하게 인수한 기업들의 실적이 개선되지 않고 있다. 일각에서는 승자의 저주라는 말을 한다. 미국식 경영에서 M&A가 기업확장과 사업구조전환에 가장 효과적인 방법이기는 하지만 기업경영의 본질이 돈을 버는 것이 아니라 사람의 마음을 얻어야 하는 것이라는 동양식 경영에는 맞지 않는다.
망한 기업을 인수해 살리는 것은 해당 기업의 이해관계자나 사회에도 좋은 일이다. 문제는 망한 기업을 인수하는 과정에서 모든 이해관계자가 행복한 것은 아니라는 점이다. 망한 기업의 주주가 가장 큰 피해자이고, 종업원, 협력업체의 순으로 넘어 간다. 주주는 경영부실에 대한 책임을 져야 하기 때문에 피해를 감수해야 하는 것은 당연하지만 종업원이나 협력업체는 전혀 다른 얘기다. 속된 말로 경영진이 시키는 대로 죽도록 열심히 일만 했는데, 어느 날 회사가 망했다면 황당한 것이다. 협력업체도 부당하고 불공정한 거래라도 참고 견뎌왔는데, 망하지 않을 정도로 받는 납품대금마저도 받지 못하면 자신의 집이라도 팔아야 한다.
대한민국 역사상 가장 오랫동안 부를 유지한 가문 중 하나인 경주 최부자집의 가훈 중 흉년에 재산을 늘리지 말라는 것이 있다. 흉년이 들면 가난한 사람들은 굶어 죽지 않기 위해서 자신의 목숨과 같은 토지와 집을 헐값에 팔아 넘겨야 한다. 어쩔 수 없는 선택이다. 이때 대부분의 부자들은 마구잡이로 재산을 불린다. 갑부는 평화로운 시기나 풍년이 들 때보다 세상이 어지럽거나 흉년이 들 때 탄생한다. 이렇게 막대한 부를 축적하면 세상사람들로부터 시기와 질투를 받고, 피해를 입은 사람들로부터는 원한을 산다. 대부분의 부자들이 3대를 넘기지 못하는 것과는 달리 최부자집이 격동의 근세사에서도 굳건하게 오랫동안 살아남을 수 있었던 비결이다.
두산이 주변의 유리한 환경을 잘 활용해 사업구조전환이나 규모확대에는 성공한 것으로 보인다. 많은 M&A를 했지만 두산의 체질을 확실하게 바꾸고, 기반을 튼튼하게 만들어 준 것은 한국중공업의 인수다. 한국중공업은 담수화설비와 발전장비 부문에서 세계적이 경쟁력을 확보한 초우량 공기업이었다. 정부가 팔 필요가 없었던 공기업이었는데, 무리하게 민영화했다. 한국중공업의 민영화는 정부의 실패한 정책이라는 평가를 받는다.
▲ 두산重, 증기발생기 및 압연기 세계일류상품 선정
두산은 한국중공업을 인수해 기존의 부실계열사를 지원하는데 사업분할이나 자금을 총동원했다. 특히 두산의 지주회사 역할을 하고 있는 두산건설을 지원하는 데는 시장의 반발에도 불구하고 지속적이며 반복적인 행태를 보이고 있다. 두산중공업의 알짜 사업을 떼어 주고, 유상증자 등 계열사가 동원할 수 있는 모든 수단을 다 활용하고 있다. 그럼에도 불구하고 두산건설이 살아남을 가능성은 높지 않다. 두산건설의 재무구조에 결정적인 타격을 입힌 일산의 위브더제니스는 부동산시장의 막차를 탄 프로젝트다. 분양가를 조금 깎아 준다고 분양률이 급격하게 올라갈 가능성도 높지 않다.
부실계열사를 무리하게 지원하면서 우량 계열사마저 동반부실화 되고 있다는 평가를 받고 있다. 초우량기업이었던 두산중공업이 지난해 연결제무제표를 보면 적자를 냈다. 두산중공업이 본업에 충실해야 함에도 불구하고 토목이나 골프장 사업과 같은 건설사업까지 진출하는 것은 문제가 있다. 부실계열사들을 지원하기 위한 목적에서 우량기업인 두산중공업을 끌어들인 것으로 보인다. 두산중공업의 주주들이 반발함에도 불구하고 두산의 경영진들은 이번이 마지막이라는 말만 반복하면서 잘못된 의사결정을 내린다.
대기업들이 오너의 주식이 얼마 되지 않음에도 불구하고 계열사 순환출자를 통해 과도한 경영전횡을 일삼고 있다는 비판을 받는다. 계열사의 부실경영은 월급쟁이 임원들에게 떠넘기고 정작 오너와 오너일가는 아무런 책임도 지지 않는다. 법적으로 보면 문제가 없지만 이런 약삭빠른 경영행태로는 기업을 오래 유지할 수 없다.
사회가치를 존중하지 않는 기업이나 부자가 오래 살아남은 사례는 전무하다. 잠깐 편하자고 편법에 길들여져 있으면 무엇이 옳은지조차 판단할 수 없다. 두산의 오너와 경영진이 사회본질의 문제에 대해 다시 한번 더 심사숙고하기를 바란다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 06월 26일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 두산그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-두산그룹 편(8)] (8)두산의 기업문화 진단후기
사회적 가치 존중으로 ‘最古아닌 最高’ 기업으로 거듭나야
시류 편승한 ‘여론몰이’ 경영으론 위기돌파에 한계
최근 역동성 사라져 인수기업 실적 개선에 전념해야
(8)두산의 기업문화 진단후기
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 두산이나 일부 기업전문가들은 두산을 국내 최고(最古)의 기업이라고 추켜세운다. 한자를 정확하게 보지 않으면 두산이 삼성그룹보다 더 뛰어난 기업이라고 착각을 할 수 있지만 뛰어난 기업이라기보다는 가장 오래된 기업이라고 이해하는 게 옳다. 두산의 창업자인 박두병 회장의 아버지인 박승직이 시작한 박승직 상점까지 포함하면 틀린 말은 아니지만, 실질적으로 박승직 상점과 두산은 전혀 다른 별개라고 봐야 한다. 두산이 사업중심을 소비재에서 인프라로 옮기면서도 중후장대(重厚長大)형으로 바뀌었다는 찬사를 받는다. 두산이 사업구조 재편이나 급격한 성장 측면에서 나름대로 선전을 하고 있는 것은 사실이지만 실제 내용보다 홍보가 잘 되었다는 느낌을 받았다. 두산의 기업문화를 마감하면서 든 느낌이 그렇다는 말이다.
시류 편승한 ‘여론몰이’ 경영으론 위기돌파에 한계
두산은 박두병 초대회장이 일본이 패망한 후 동양맥주의 경영권을 쥐게 되면서 사업적 기반을 구축했다. 동양맥주는 설립 당시 규모로는 동양최대 맥주회사였다. 일본이 침략전쟁을 가속화하고 물자배급을 하면서 맥주도 공급이 수요를 따라잡지 못했다. 내수용으로 배급을 받아도 바로 동이 날 정도로 쥐꼬리만한 맥주공급이 수요를 충족시켜주지 못한 것이다. 6·25전쟁 와중에 동양맥주를 정부로부터 불하 받았지만 맥주는 여전히 고급 사치재였고, 공급은 늘 부족했다.
▲ 박용현 두산그룹 연강재단 이사장(오른쪽)이 서울 중구 을지로6가 두산타워에서 '2012년 두산그룹 장학증서 수여식'에서 총 12억원의 장학금과 기념품을 전달한 후 기념촬영을 하고 있다.
박두병 회장이 동양맥주를 기반으로 병 제조, 맥아재배 등 맥주관련 분야에 사업영역을 확장하고, 연관분야인 식
·음료까지 손을 댔다. 주로 소비재를 위주로 사업을 확장했으며 소비재산업은 1980년대 이후 공급이 초과되면서 경쟁이 치열해졌다. 공급자 위주의 시장이 소비자 위주의 시장으로 바뀐 것이다. 대규모 제조설비와 허가권을 확보해 땅 짚고 헤엄치는 식의 사업을 벌이던 기업들이 새로운 시장변화를 맞추지 못해 많이 사라진 시기이기도 하다.
두산이 비록 1990년대 중반 사업침체로 선제적 구조조정을 하는 아픔을 겪기도 했지만 소비재시장에서 축적한 노하우가 있었다. 시장의 흐름이나 소비자의 니즈를 읽는 능력을 갖추게 된 것이다. 중화학공업이나 건설업을 하던 기업들이 갖추지 못한 재능이다. 구미에 있던 두산전자의 낙동강 페놀유출사태도 회장의 2선 후퇴, 사회출연금, 대규모 사과광고 등으로 쉽게 덮을 수 있었다. 이 방식은 이후 사회적 물의를 일으킨 대기업들이 사태를 해결하는 교과서로 활용했다.
IMF외환위기로 기업의 강제구조조정이 불가피할 때는 선제적 구조조정의 경험을 십분 활용했다. 사업확장 경험만 있던 대기업과 정부관료들에게 훈수를 두면서 매물로 나온 알짜 기업을 인수했다. 이미 구조조정을 한 경험이 있기 때문에 부실하거나 망한 기업을 살릴 수 있는 역량을 갖추고 있다는 인식을 심어 준 것이다. 오너의 형제가 여러 명이라 서로 역할을 분담한 것도 좋은 결과를 낳았다.
예를 들어 당시 박용오 회장은 경영을 책임지고, 동생인 박용성 회장은 외부에서 정부에 쓴소리를 하면서 대립각을 세워 존재감을 키웠다. 박용성 회장은 정권을 향해 특별한 내용은 없었지만 목소리를 높이면서 나라를 걱정하고 시대흐름을 예견하는 유능한 경영자라는 이미지를 얻었다. 두산이 그룹의 규모에 비해 지난 10여 년 동안 대규모 M&A를 주도하고 시장에서 굳건한 이미지를 쌓는 기반이 됐다.
▲ 어린이날을 맞아 경남 창원 두산중공업 대운동장에서 열린 2012 두산가족문화제를 찾은 두산그룹 6개 계열사와 협력사 직원 자녀들이 꽃마차를 타고 즐거운 시간을 보내고 있다.
형제의 난 이후 부도덕한 기업이라는 여론 때문에 사면초가(四面楚歌)에 몰렸지만 경영경험이 일천한 박용현 회장을 선임해 부정적인 여론을 무마하는 기지를 발휘했다. 한국에서는 시간이 약이라는 사실을 잘 알고 있었던 것이다. 나쁜 일을 한 정치인이나 경영자는 소위 말하는 ‘잠수타기’로 난관을 헤쳐나간다. 두산도 언론 노출이 전혀 없었던 박용현 회장을 새로운 간판으로 내세워 신선한 이미지를 부각시켰다. 사람들이 형제의 난을 잊을 만하자 막내인 박용만이 회장으로 취임했다. 박용만 회장은 미리 트위터와 같은 SNS를 사용하면서 좋은 이미지를 쌓고 있었다.
두산의 사업연혁을 보면서 문제를 본질적으로 해결하기보다는 시류에 잘 편승하고 있다는 느낌을 지울 수 없다. 소비재사업을 하면서 광고를 하고, 여론몰이를 하는 것에 익숙해져 있는 것이다. 국민 전체를 마케팅의 대상으로 보고 있지 않나 생각된다. 적당하게 눈 가리고 아웅하는 식으로 문제를 덮을 수도 있고, 국민들도 특정 이슈에 대해 오래 관심을 유지하지 않는다는 것도 너무 잘 알고 있다. 정권도 5년에 불과해 정치인들도 정책사업에 대해 관심을 크게 가지지 않고, 관료가 정책에 대한 책임감이 없는 점도 간파하고 있다.
기업경영이 너무 약삭빠르고 시류에 민감하면 오래 살아남기 어렵다. 초대 회장은 인재를 중시하고, 기업이 국가경제에서 어떤 역할을 해야 하는지 알고 있었지만 2세로 넘어 오면서 퇴색된 것으로 보인다. 기업정보를 일부 언론이나 사회 오피니언 리더가 독점하던 시대는 이미 끝났다. 몇 사람을 만족시키고 정보를 통제하면서 여론을 움직일 수 있다는 생각은 버려야 한다. 눈에 보이는 가식적인 행동으로 사회구성원의 마음을 얻을 수는 없다. 두산이 진정으로 글로벌 기업이 되고자 한다면 기업경영에 대한 본질을 다시 고민해 볼 필요가 있다.
최근 역동성 사라져 인수기업 실적 개선에 전념해야
최근 몇 년 사이에 두산의 역동성이 사라지고 있는 것으로 보인다. 거침없이 하던 M&A도 멈췄고, 무리하게 인수한 기업들의 실적이 개선되지 않고 있다. 일각에서는 승자의 저주라는 말을 한다. 미국식 경영에서 M&A가 기업확장과 사업구조전환에 가장 효과적인 방법이기는 하지만 기업경영의 본질이 돈을 버는 것이 아니라 사람의 마음을 얻어야 하는 것이라는 동양식 경영에는 맞지 않는다.
망한 기업을 인수해 살리는 것은 해당 기업의 이해관계자나 사회에도 좋은 일이다. 문제는 망한 기업을 인수하는 과정에서 모든 이해관계자가 행복한 것은 아니라는 점이다. 망한 기업의 주주가 가장 큰 피해자이고, 종업원, 협력업체의 순으로 넘어 간다. 주주는 경영부실에 대한 책임을 져야 하기 때문에 피해를 감수해야 하는 것은 당연하지만 종업원이나 협력업체는 전혀 다른 얘기다. 속된 말로 경영진이 시키는 대로 죽도록 열심히 일만 했는데, 어느 날 회사가 망했다면 황당한 것이다. 협력업체도 부당하고 불공정한 거래라도 참고 견뎌왔는데, 망하지 않을 정도로 받는 납품대금마저도 받지 못하면 자신의 집이라도 팔아야 한다.
대한민국 역사상 가장 오랫동안 부를 유지한 가문 중 하나인 경주 최부자집의 가훈 중 흉년에 재산을 늘리지 말라는 것이 있다. 흉년이 들면 가난한 사람들은 굶어 죽지 않기 위해서 자신의 목숨과 같은 토지와 집을 헐값에 팔아 넘겨야 한다. 어쩔 수 없는 선택이다. 이때 대부분의 부자들은 마구잡이로 재산을 불린다. 갑부는 평화로운 시기나 풍년이 들 때보다 세상이 어지럽거나 흉년이 들 때 탄생한다. 이렇게 막대한 부를 축적하면 세상사람들로부터 시기와 질투를 받고, 피해를 입은 사람들로부터는 원한을 산다. 대부분의 부자들이 3대를 넘기지 못하는 것과는 달리 최부자집이 격동의 근세사에서도 굳건하게 오랫동안 살아남을 수 있었던 비결이다.
두산이 주변의 유리한 환경을 잘 활용해 사업구조전환이나 규모확대에는 성공한 것으로 보인다. 많은 M&A를 했지만 두산의 체질을 확실하게 바꾸고, 기반을 튼튼하게 만들어 준 것은 한국중공업의 인수다. 한국중공업은 담수화설비와 발전장비 부문에서 세계적이 경쟁력을 확보한 초우량 공기업이었다. 정부가 팔 필요가 없었던 공기업이었는데, 무리하게 민영화했다. 한국중공업의 민영화는 정부의 실패한 정책이라는 평가를 받는다.
▲ 두산重, 증기발생기 및 압연기 세계일류상품 선정
두산은 한국중공업을 인수해 기존의 부실계열사를 지원하는데 사업분할이나 자금을 총동원했다. 특히 두산의 지주회사 역할을 하고 있는 두산건설을 지원하는 데는 시장의 반발에도 불구하고 지속적이며 반복적인 행태를 보이고 있다. 두산중공업의 알짜 사업을 떼어 주고, 유상증자 등 계열사가 동원할 수 있는 모든 수단을 다 활용하고 있다. 그럼에도 불구하고 두산건설이 살아남을 가능성은 높지 않다. 두산건설의 재무구조에 결정적인 타격을 입힌 일산의 위브더제니스는 부동산시장의 막차를 탄 프로젝트다. 분양가를 조금 깎아 준다고 분양률이 급격하게 올라갈 가능성도 높지 않다.
부실계열사를 무리하게 지원하면서 우량 계열사마저 동반부실화 되고 있다는 평가를 받고 있다. 초우량기업이었던 두산중공업이 지난해 연결제무제표를 보면 적자를 냈다. 두산중공업이 본업에 충실해야 함에도 불구하고 토목이나 골프장 사업과 같은 건설사업까지 진출하는 것은 문제가 있다. 부실계열사들을 지원하기 위한 목적에서 우량기업인 두산중공업을 끌어들인 것으로 보인다. 두산중공업의 주주들이 반발함에도 불구하고 두산의 경영진들은 이번이 마지막이라는 말만 반복하면서 잘못된 의사결정을 내린다.
대기업들이 오너의 주식이 얼마 되지 않음에도 불구하고 계열사 순환출자를 통해 과도한 경영전횡을 일삼고 있다는 비판을 받는다. 계열사의 부실경영은 월급쟁이 임원들에게 떠넘기고 정작 오너와 오너일가는 아무런 책임도 지지 않는다. 법적으로 보면 문제가 없지만 이런 약삭빠른 경영행태로는 기업을 오래 유지할 수 없다.
사회가치를 존중하지 않는 기업이나 부자가 오래 살아남은 사례는 전무하다. 잠깐 편하자고 편법에 길들여져 있으면 무엇이 옳은지조차 판단할 수 없다. 두산의 오너와 경영진이 사회본질의 문제에 대해 다시 한번 더 심사숙고하기를 바란다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
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