기업문화분석

8편 한화그룹의 기업문화

한화의 Organization: Job & People

한화의 직원들을 만나면 특징이 없다. 삼성이나 현대차, LG와 같이 치열한 의욕이 넘치는 것도 아니다. 한화의 조직특성도 이런 직원의 특성을 그대로 내포하고 있다고 본다. 한화도 다른 대기업과 마찬가지로 업무분장이 제대로 되어 있지 않다. 따라서 일에 관해서는 특별하게 다룰 내용이 없어 이만 정리하도록 한다.

한화의 관련 자료를 보면 조직문화의 변화방향을 4가지로 제시하였는데, 대내적인 요소 2가지, 대외적인 요소 2가지이다. 대내적인 것은 인재육성, 다양성 및 변화추구, 대외적인 것은 고객∙시장 지향, 공동목표 및 성과지향이다. 최근 핵심가치의 조직 내재화를 위해 ‘value day’라는 것을 지정해, 18주 동안 팀장과 직원들간 커뮤니케이션을 활성화하고 있다. 기업가치에 대한 직원간의 공감대 형성에 도움이 되었다는 자체적으로 평가가 있다고 한다.

한화의 정신에 ‘신용’과 ‘의리’가 있다고 한다. 이 말은 맞다. 기업 관련자들을 상대하다 보면 유독 한화 김승연 회장이 ‘완전한 남자’라고 치켜세우는 사람을 많이 만난다. 그는 의리가 있다고 한다. 어려움에 처한 임직원에게 사재를 털어 통 크게 지원한다는 미담도 많다. 김승연 회장의 이런 기질이 직원들에게 전수된 것처럼 보인다. 한화의 직원들은 대체적으로 다른 대기업 직원에 비해 의리가 있다는 평가를 받는다. 개인적인 경험으로 봐도 틀린 말은 아니다. 이것이 어떻게 보면 한화의 정신이고, 기업문화인데, 잘 살리면 좋은 기업문화 창달에 큰 기여를 할 것이라고 본다.

한화도 3세 경영을 준비 중이며, 젊은 3세가 주도적으로 조직혁신을 이끌고 있다고 한다. 능력위주의 인사, 인재영입을 조직혁신의 도구로 활용하면서 조직에 긴장감을 불러 일으키고 역동성을 이끌어 낼 수 있다고 판단하고 있는 듯하다. 다른 대기업처럼 글로벌 리쿠르팅을 강화하고, 국내 외국유학생의 인턴제도를 운영하고 있지만, 아직 실험에 불과하다는 평가도 있다. 삼성과 마찬가지로 현지전문가 제도를 운영해 해외 전략지역에 파견한다. 최근에는 SK와 마찬가지로 직급제를 폐지해 매니저로 통칭하기로 했다. 이런 3세의 노력이 대내외적으로 긍정적인 평가를 받고 있는 것은 아니지만 그동안 정체되었던 조직문화를 혁신할 수 있는 좋은 시도라고 판단된다.

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