[기업문화-금호아시아나그룹(3)]전문성 없는 건설과 해외사업에 눈 돌린 게 敗着(패착)[민진규 국가정보전략연구소장]
2012-10-10 오후 2:27:00
'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
9월 26일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 금호아시아나그룹편]을 소개합니다.
[기업문화-금호아시아나그룹 편(3회)]
전문성 없는 건설과 해외사업에 눈 돌린 게 敗着
생산비 절감 위한 해외 제조공장 설립으로는 글로벌화에 한계
정치적 혼란 가능성 높은 국가 투자는 주의해야
▲ 금호석유화학 여수 제2고무공장 준공(3)금호의 Business: Product & Market
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 금호의 사업(business)은 운송/물류에서 시작했고, 연관사업으로 건실하게 성장했지만 다각화 과정에서 핵심경쟁력에 대한 정의를 잘못했다. 인건비 상승 등으로 국내 사업이 한계에 직면하자 소비시장에 근접한 중국, 동남아 등지로 글로벌화를 추진하고 있다. 금호의 글로벌화는 지역적 한계, 해당 정부의 국제분쟁해결 태도, 지역의 정치적 혼란가능성 등 고민해야 할 요소(element)가 많아 경영진의 주름이 깊어지고 있다.
운수업으로는 성공했지만 M&A 준비소홀로 실패
설립자 박인천 회장은 1946년 광주택시, 1948년 광주여객자동차를 창업해 기업의 기반을 구축했다. 여객운송을 시작으로 타이어, 합성고무, 건설 등으로 사업을 확장하면서 성장했다. 자동차를 많이 운영하다 보니 대표적인 소모품인 타이어에 대한 수요가 보였고, 타이어를 제조하다 보니 원자재인 합성고무의 확보가 필요해 사업을 확장한 셈이다. 육상 여객운송에 한정된 사업은 1988년 제2 민간항공사인 아시아나를 설립하면서 공중 여객 및 화물운송까지 영역이 넓어 졌다.
창업자의 사망 이후 가족애를 중시하면서 장자부터 순차적으로 경영권을 승계하기로 했다. 4대 회장으로 취임한 박삼구 회장은 형들과 달리 여객운송업이 고속철도 보급, 고유가, 자동차보급률 상승 등의 이유로 사양길에 접어들었다는 평가에도 불구하고 2005년 코오롱 TNS를 인수하였을 뿐만 아니라 오히려 더 적극적으로 사업을 확장했다. 2007년 베트남 고속버스 사업진출, 2008년 대한통운과 충청기반의 속리산고속 인수, 캄보디아 고속버스사업 진출 등을 하였다. 1995년부터 시작한 중국 고속버스 사업도 성장성이 둔화되기는 했지만 전망이 어둡지는 않다.
운송업에 특화된 그룹으로 견실하게 성장하는가 싶더니 재계서열 상승에 대한 열망이 앞서 대우건설과 대한통운을 인수했다. 대우건설은 금호의 건설계열사인 금호건설과는 사업구조가 다르고 대한통운도 금호의 역량의 한계를 넘는 기업이다. 사업의 내용을 파악해 통제를 하기도 전에 우려가 현실이 되었다. 금호의 사업이 국내 운수/물류에 특화되었음에도 불구하고 전문성을 가지지 못한 건설, 해외사업에 눈을 돌린 것이 패착(敗着)이다.
금호의 입장에서는 다시 2006년으로 돌아가고 싶은 마음이 간절할 것이다. 대우그룹도(이 하 대우)도 오퍼상으로 돈을 번 김우중 회장이 과감한 M&A를 바탕으로 급속하게 성장시켰던 그룹이다. 영업에 강점을 가졌던 기업이 자동차, 조선, 건설 등으로 사업을 확장하면서 대우의 본연의 강점을 살리지도 못했고, 기업문화 통합(integration)에 실패했다. 금호도 오너나 경영진이 대규모 국책사업을 주로 하는 건설업에 대한 이해가 부족했기 때문에 애초부터 관리가 불가능했다.
해외공장 건설로 글로벌 사업확장은 진행 중
금호의 타이어, 합성고무 등 제조업은 환경에 민감하고 노동집약적 사업이다. 한국이 후진적인 환경규제, 노동조건으로 인해 노동집약적인 제조업에 강점을 가지고 있었지만, 1990년대 후반부터 경쟁력이 급격하게 약화됐다. 금호도 연례행사처럼 발생하는 노사분규와 인건비 상승을 이유로 해외로 눈을 돌릴 수밖에 없는 실정이다.
2006년 베트남 진출에 이어 같은 해 중국에 공장을 건설했다. 금호는 중국의 난징(南京), 텐진(天津), 창춘(長春) 등에 승용차 및 트럭‧버스용 타이어 제조공장을 4곳을 가동하고 있다. 난징과 창춘에는 대규모 승용차 제조공장이 있고, 텐진은 대규모 소비시장인 베이징과 인접해 있다는 장점이 있다. 중국이 생산기지 및 소비기지화 되고 있다. 베트남 공장도 급성장하고 있는 동남아 시장을 겨냥한 것이다.
▲ 금호타이어 노조금호는 금호타이어와 지금은 계열 분리된 금호석화 등과 동반 진출하고 있다. 타이어제조와 타이어 제조용 합성고무는 불가분의 관계를 가지고 있어 지분정리가 가능할지는 몰라도 사업적 분리는 어려울 것으로 전망된다. 금호석화는 합성고무생산 세계 1위로 수출을 주로 하고 있으며 금호타이어와 마찬가지로 중국에도 공장을 가동하고 있다. 금호의 글로벌화는 제조공장 위주로 한정되어 있기는 하지만 현재까지 실적은 나쁘지 않다. 문제는 생산비를 절감하기 위한 제조공장 설립으로 글로벌화를 완성하기는 어렵다는 점이다.
언젠가는 중국이나 베트남도 환경과 근로자 인권에 대해 눈을 뜰 것이고 그때는 또 다른 낙후된 지역으로 공장을 이전해야 하는 상황에 처해지게 된다. 서구의 제조기업들은 1980년대 한국과 대만, 1990년대 중국, 2000년대 들어 동남아시아로 노동집약적 공장을 이전했다. 10~20년 주기로 최적의 입지를 찾아 대규모 이동을 하는 셈이다. 한국기업은 2000년대 초부터 중국에 대규모 진출을 시작했다. 하지만 2012년 현재 중국 정부의 환경 및 각종 규제, 임금상승 등의 이유로 중국 공장을 동남아시아로 이전하려는 기업이 점차로 늘고 있다.
중국에 대규모 공장을 보유한 기업들의 또 다른 고민은 무역분쟁이다. 중국의 무역흑자가 급증하는 반면 미국, 유럽 등 선진국의 국가재정 적자심화, 경제불황, 실업률 증가 등은 보호무역을 촉발하고 중국산 제품에 대한 관세인상과 같은 무역장벽을 높이는 계기가 되고 있다. 더불어 무역분쟁에 대한 중국정부의 도발적인 해결노력은 오히려 상황을 악화시키고 있다. 미국정부가 중국산 제품에 대한 규제를 강화하겠다고 공언하는 것도 비슷한 맥락에서 봐야 한다.
종합적인 관점에서 보면 금호의 글로벌화 수준은 글로벌 선도기업이 1990년대 초반에 추진하던 생산기지 이전과 소비시장 개척의 단계에 머물러 있다고 평가할 수 있다. 다국적 직원들이 R&D, 생산, 마케팅에 공동으로 참여하는 글로벌화로 진전하기 위해서는 가야 할 길이 멀어 보인다. 금호가 지속적인 기술개발과 혁신을 거듭하고는 있지만 관련업계 글로벌 선도기업과는 격차가 여전히 크다는 점도 해결해야 한다. 글로벌화는 인건비 절감이 최우선 목표가 되면 성공하기 어렵다.
주요 투자처가 시장적 편향성, 정치적 혼란 가능성 높아
금호는 글로벌 기업들이 위험부담을 이유로 진출을 기피한 중국, 베트남 등 동남아시아(이하 동남아) 시장으로 진출을 가속화했다. 이들 국가는 정치적으로 안정돼 있다고 하지만 불안요소는 여전하다. 공산당의 지배가 확고하나 경제개방으로 국민소득이 증가되고, 국민의식의 고양으로 공산당의 부패나 독재에 대한 민주화 열의가 높아지면 정치적 불안이 발생할 가능성이 높다. 따라서 대부분의 글로벌 기업은 대규모 인프라와 직접 투자보다는 사업의 철수가 용이한 서비스와 간접투자에 집중하고 있다.
금호타이어가 미국의 굿이어(Goodyear), 프랑스의 미쉐린(Michelin), 일본의 브릿지스톤(Bridgestone)과 같은 글로벌 기업과 비교해 어떤 핵심 경쟁력을 확보하고 있는지 평가해야 한다. 물류비용이 많이 드는 타이어산업은 속성상 대규모 소비시장과 인접해 공장을 설립한다. 최근 일본의 브릿지스톤이 베트남에 현지공장을 설립하기로 결정했다. 글로벌 기업들이 동남아 시장을 포기하고 있는 것이 아니라 정치적 상황을 면밀히 주시하면서 적절한 타이밍을 찾고 있다고 봐야 한다.
중국시장만 봐도 1980년대 중국 동남부 해안에 일본 기업이 선제적으로 투자했지만 1990년대 초 자국 내의 거품이 붕괴되면서 철수를 하자 1992년 한중 수교를 기점으로 한국 중소기업들이 물밀 듯 몰려갔다. 중소기업들이 수많은 시행착오(施行錯誤)를 거듭하면서 안정화가 되자 2000년대 초부터 대기업이 투자를 단행했지만 성공사례는 많지 않다. 많은 중소기업은 빈손으로 돌아오고 있고, 대기업들도 현지화에 실패해 사업규모를 축소하고 있는 경우가 더 많다.
금호가 주력하고 있는 시장인 중국, 동남아도 황금지대이기는 하지만 불확실성이 높다는 점을 감안해야 한다. 미국, 일본, 유럽 국가들은 국제 외교력이 강해 자국 기업이 이들 지역에서 불이익을 받을 경우 외교적 수습이라도 가능하지만 한국 정부의 위상은 높지 않다는 점에서 기업이 고려해야 한다. 대규모 투자를 한다고 하니까 공산당 정부가 환영하고 VIP 대우를 하지만 이해관계가 첨예하게 대립할 경우 태도가 돌변할 것이라는 것은 명약관화(明若觀火)하다.
경제가 정치와 밀접하게 관련되면 비극적 결말이 날 가능성이 높기는 하지만 정치적 영향으로부터 자유로울 수는 없다. 특히 후진국의 경우 국가제도나 계약보다 사람에 의한 인치(人治)가 광범위해 취약성이 높다. 이런 측면에서 소수 집권자나 당 간부에 의존하는 사업결정은 매우 위험하다고 볼 수 있다. 글로벌 기업이 정치적 혼란이 초래될 가능성이 높은 국가에 유동성이 낮은 투자를 지양하고 있다는 점을 잊지 않기를 바란다. 경영진이 정치에 너무 무관심해도, 너무 밀접해도 기업은 정상적인 운영이 어렵다. 중용(中庸)의 지혜를 얻어 금호의 글로벌 사업을 현명하게 정립해 나가기를 바란다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
9월 26일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 금호아시아나그룹편]을 소개합니다.
[기업문화-금호아시아나그룹 편(3회)]
전문성 없는 건설과 해외사업에 눈 돌린 게 敗着
생산비 절감 위한 해외 제조공장 설립으로는 글로벌화에 한계
정치적 혼란 가능성 높은 국가 투자는 주의해야
▲ 금호석유화학 여수 제2고무공장 준공(3)금호의 Business: Product & Market
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] 금호의 사업(business)은 운송/물류에서 시작했고, 연관사업으로 건실하게 성장했지만 다각화 과정에서 핵심경쟁력에 대한 정의를 잘못했다. 인건비 상승 등으로 국내 사업이 한계에 직면하자 소비시장에 근접한 중국, 동남아 등지로 글로벌화를 추진하고 있다. 금호의 글로벌화는 지역적 한계, 해당 정부의 국제분쟁해결 태도, 지역의 정치적 혼란가능성 등 고민해야 할 요소(element)가 많아 경영진의 주름이 깊어지고 있다.
운수업으로는 성공했지만 M&A 준비소홀로 실패
설립자 박인천 회장은 1946년 광주택시, 1948년 광주여객자동차를 창업해 기업의 기반을 구축했다. 여객운송을 시작으로 타이어, 합성고무, 건설 등으로 사업을 확장하면서 성장했다. 자동차를 많이 운영하다 보니 대표적인 소모품인 타이어에 대한 수요가 보였고, 타이어를 제조하다 보니 원자재인 합성고무의 확보가 필요해 사업을 확장한 셈이다. 육상 여객운송에 한정된 사업은 1988년 제2 민간항공사인 아시아나를 설립하면서 공중 여객 및 화물운송까지 영역이 넓어 졌다.
창업자의 사망 이후 가족애를 중시하면서 장자부터 순차적으로 경영권을 승계하기로 했다. 4대 회장으로 취임한 박삼구 회장은 형들과 달리 여객운송업이 고속철도 보급, 고유가, 자동차보급률 상승 등의 이유로 사양길에 접어들었다는 평가에도 불구하고 2005년 코오롱 TNS를 인수하였을 뿐만 아니라 오히려 더 적극적으로 사업을 확장했다. 2007년 베트남 고속버스 사업진출, 2008년 대한통운과 충청기반의 속리산고속 인수, 캄보디아 고속버스사업 진출 등을 하였다. 1995년부터 시작한 중국 고속버스 사업도 성장성이 둔화되기는 했지만 전망이 어둡지는 않다.
운송업에 특화된 그룹으로 견실하게 성장하는가 싶더니 재계서열 상승에 대한 열망이 앞서 대우건설과 대한통운을 인수했다. 대우건설은 금호의 건설계열사인 금호건설과는 사업구조가 다르고 대한통운도 금호의 역량의 한계를 넘는 기업이다. 사업의 내용을 파악해 통제를 하기도 전에 우려가 현실이 되었다. 금호의 사업이 국내 운수/물류에 특화되었음에도 불구하고 전문성을 가지지 못한 건설, 해외사업에 눈을 돌린 것이 패착(敗着)이다.
금호의 입장에서는 다시 2006년으로 돌아가고 싶은 마음이 간절할 것이다. 대우그룹도(이 하 대우)도 오퍼상으로 돈을 번 김우중 회장이 과감한 M&A를 바탕으로 급속하게 성장시켰던 그룹이다. 영업에 강점을 가졌던 기업이 자동차, 조선, 건설 등으로 사업을 확장하면서 대우의 본연의 강점을 살리지도 못했고, 기업문화 통합(integration)에 실패했다. 금호도 오너나 경영진이 대규모 국책사업을 주로 하는 건설업에 대한 이해가 부족했기 때문에 애초부터 관리가 불가능했다.
해외공장 건설로 글로벌 사업확장은 진행 중
금호의 타이어, 합성고무 등 제조업은 환경에 민감하고 노동집약적 사업이다. 한국이 후진적인 환경규제, 노동조건으로 인해 노동집약적인 제조업에 강점을 가지고 있었지만, 1990년대 후반부터 경쟁력이 급격하게 약화됐다. 금호도 연례행사처럼 발생하는 노사분규와 인건비 상승을 이유로 해외로 눈을 돌릴 수밖에 없는 실정이다.
2006년 베트남 진출에 이어 같은 해 중국에 공장을 건설했다. 금호는 중국의 난징(南京), 텐진(天津), 창춘(長春) 등에 승용차 및 트럭‧버스용 타이어 제조공장을 4곳을 가동하고 있다. 난징과 창춘에는 대규모 승용차 제조공장이 있고, 텐진은 대규모 소비시장인 베이징과 인접해 있다는 장점이 있다. 중국이 생산기지 및 소비기지화 되고 있다. 베트남 공장도 급성장하고 있는 동남아 시장을 겨냥한 것이다.
▲ 금호타이어 노조금호는 금호타이어와 지금은 계열 분리된 금호석화 등과 동반 진출하고 있다. 타이어제조와 타이어 제조용 합성고무는 불가분의 관계를 가지고 있어 지분정리가 가능할지는 몰라도 사업적 분리는 어려울 것으로 전망된다. 금호석화는 합성고무생산 세계 1위로 수출을 주로 하고 있으며 금호타이어와 마찬가지로 중국에도 공장을 가동하고 있다. 금호의 글로벌화는 제조공장 위주로 한정되어 있기는 하지만 현재까지 실적은 나쁘지 않다. 문제는 생산비를 절감하기 위한 제조공장 설립으로 글로벌화를 완성하기는 어렵다는 점이다.
언젠가는 중국이나 베트남도 환경과 근로자 인권에 대해 눈을 뜰 것이고 그때는 또 다른 낙후된 지역으로 공장을 이전해야 하는 상황에 처해지게 된다. 서구의 제조기업들은 1980년대 한국과 대만, 1990년대 중국, 2000년대 들어 동남아시아로 노동집약적 공장을 이전했다. 10~20년 주기로 최적의 입지를 찾아 대규모 이동을 하는 셈이다. 한국기업은 2000년대 초부터 중국에 대규모 진출을 시작했다. 하지만 2012년 현재 중국 정부의 환경 및 각종 규제, 임금상승 등의 이유로 중국 공장을 동남아시아로 이전하려는 기업이 점차로 늘고 있다.
중국에 대규모 공장을 보유한 기업들의 또 다른 고민은 무역분쟁이다. 중국의 무역흑자가 급증하는 반면 미국, 유럽 등 선진국의 국가재정 적자심화, 경제불황, 실업률 증가 등은 보호무역을 촉발하고 중국산 제품에 대한 관세인상과 같은 무역장벽을 높이는 계기가 되고 있다. 더불어 무역분쟁에 대한 중국정부의 도발적인 해결노력은 오히려 상황을 악화시키고 있다. 미국정부가 중국산 제품에 대한 규제를 강화하겠다고 공언하는 것도 비슷한 맥락에서 봐야 한다.
종합적인 관점에서 보면 금호의 글로벌화 수준은 글로벌 선도기업이 1990년대 초반에 추진하던 생산기지 이전과 소비시장 개척의 단계에 머물러 있다고 평가할 수 있다. 다국적 직원들이 R&D, 생산, 마케팅에 공동으로 참여하는 글로벌화로 진전하기 위해서는 가야 할 길이 멀어 보인다. 금호가 지속적인 기술개발과 혁신을 거듭하고는 있지만 관련업계 글로벌 선도기업과는 격차가 여전히 크다는 점도 해결해야 한다. 글로벌화는 인건비 절감이 최우선 목표가 되면 성공하기 어렵다.
주요 투자처가 시장적 편향성, 정치적 혼란 가능성 높아
금호는 글로벌 기업들이 위험부담을 이유로 진출을 기피한 중국, 베트남 등 동남아시아(이하 동남아) 시장으로 진출을 가속화했다. 이들 국가는 정치적으로 안정돼 있다고 하지만 불안요소는 여전하다. 공산당의 지배가 확고하나 경제개방으로 국민소득이 증가되고, 국민의식의 고양으로 공산당의 부패나 독재에 대한 민주화 열의가 높아지면 정치적 불안이 발생할 가능성이 높다. 따라서 대부분의 글로벌 기업은 대규모 인프라와 직접 투자보다는 사업의 철수가 용이한 서비스와 간접투자에 집중하고 있다.
금호타이어가 미국의 굿이어(Goodyear), 프랑스의 미쉐린(Michelin), 일본의 브릿지스톤(Bridgestone)과 같은 글로벌 기업과 비교해 어떤 핵심 경쟁력을 확보하고 있는지 평가해야 한다. 물류비용이 많이 드는 타이어산업은 속성상 대규모 소비시장과 인접해 공장을 설립한다. 최근 일본의 브릿지스톤이 베트남에 현지공장을 설립하기로 결정했다. 글로벌 기업들이 동남아 시장을 포기하고 있는 것이 아니라 정치적 상황을 면밀히 주시하면서 적절한 타이밍을 찾고 있다고 봐야 한다.
중국시장만 봐도 1980년대 중국 동남부 해안에 일본 기업이 선제적으로 투자했지만 1990년대 초 자국 내의 거품이 붕괴되면서 철수를 하자 1992년 한중 수교를 기점으로 한국 중소기업들이 물밀 듯 몰려갔다. 중소기업들이 수많은 시행착오(施行錯誤)를 거듭하면서 안정화가 되자 2000년대 초부터 대기업이 투자를 단행했지만 성공사례는 많지 않다. 많은 중소기업은 빈손으로 돌아오고 있고, 대기업들도 현지화에 실패해 사업규모를 축소하고 있는 경우가 더 많다.
금호가 주력하고 있는 시장인 중국, 동남아도 황금지대이기는 하지만 불확실성이 높다는 점을 감안해야 한다. 미국, 일본, 유럽 국가들은 국제 외교력이 강해 자국 기업이 이들 지역에서 불이익을 받을 경우 외교적 수습이라도 가능하지만 한국 정부의 위상은 높지 않다는 점에서 기업이 고려해야 한다. 대규모 투자를 한다고 하니까 공산당 정부가 환영하고 VIP 대우를 하지만 이해관계가 첨예하게 대립할 경우 태도가 돌변할 것이라는 것은 명약관화(明若觀火)하다.
경제가 정치와 밀접하게 관련되면 비극적 결말이 날 가능성이 높기는 하지만 정치적 영향으로부터 자유로울 수는 없다. 특히 후진국의 경우 국가제도나 계약보다 사람에 의한 인치(人治)가 광범위해 취약성이 높다. 이런 측면에서 소수 집권자나 당 간부에 의존하는 사업결정은 매우 위험하다고 볼 수 있다. 글로벌 기업이 정치적 혼란이 초래될 가능성이 높은 국가에 유동성이 낮은 투자를 지양하고 있다는 점을 잊지 않기를 바란다. 경영진이 정치에 너무 무관심해도, 너무 밀접해도 기업은 정상적인 운영이 어렵다. 중용(中庸)의 지혜를 얻어 금호의 글로벌 사업을 현명하게 정립해 나가기를 바란다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
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