'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.

또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

10월 17일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 금호아시아나그룹편]을 소개합니다.

[기업문화-금호아시아나그룹 편(7회)]

금호 위기는 기업문화에 적합한 사업 선택 못한 게 원인

서비스기업 장점 살려 사업 정돈과 구성원 합심 끌어내야

금호가 사업적 어려움을 겪는 것은 기업문화가 나빠서가 아니라 자사의 기업문화에 적합한 사업을 선택하지 못했기 때문이다. 이 위기를 계기로 사업을 정돈하고 구성원으로부터 합심을 끌어낸다면 위기를 기회로 바꿀 수도 있지만 뼈를 깎는 고통으로 혁신을 해야 한다. 서비스기업을 지향하는 금호의 장점도 직원이고 위험도 직원이라는 점을 다시 한번 더 강조한다.

(7)종합적인 평가와 발전방향

금호도 다른 신생 대기업과는 달리 오랜 역사와 독특한 기업문화를 가졌지만 새로운 사업을 벌이면서 관리를 하지 못했다. 좋은 기업문화를 만드는 데는 오랜 시간이 걸리지만 망치는 것은 순간이다. 현재 금호가 사업적으로 어렵고 조직통합에 애로를 겪는 것도 기업문화 재정립에 실패했기 때문이다. 금호의 기업문화를 기업문화 측정과 혁신도구인 ‘SWEAT Model’에 적용해 5-DNA 10-Element의 성취도, 기업문화 위험관리, 혁신전략 등을 종합적으로 진단하고 평가해 보자.

그림1. 5-DNA 10-Element의 성취도 분석

금호의 기업문화를 SWEAT Model의 5-DNA 10-Element를 점수로 평가해 보면 그림1과 같다. 비전(Vision)을 새로 세워 재기를 모색하고 있지만 목표가 불명확하다는 점이 문제점으로 지적된다. 협력회사에 대한 책임을 강조하지만 정작 산업재해에 대한 대처는 미흡하다. 사업(Business)도 영역확장을 하면서 시너지가 나는 것이 아니라 오히려 부정적인 영향을 끼치고 있어 부정적이다. 아시아나항공을 통해 기업이미지를 높이고 시장확대를 위해 해외시장 진출을 가속화하는 등 마케팅역량을 강화하는 측면에서 시장(Market)은 평균 이상이다.

초라한 경영성과가 문제점으로 지적되고, 알짜기업인 금호석화가 계열분리를 추진하고 있어 이익(Profit)은 낮다. 사업적으로 위험(Risk)을 감지하지 못했고 별다른 개선점이 보이지 않아 10가지 요소(Element) 중 가장 낮은 점수를 받은 요소가 됐다. 조직도 리더십의 부재와 방향설정의 실패로 직원통합이 잘되지 않는다고 평가할 수 있다. 새로운 경영기법을 도입하기 위한 경영도구의 도입이 눈에 띄지 않고 업무의 속성, 업의 생애주기 등의 특성으로 인해 정돈한 사업을 시스템화하지도 못했다.

그림2. 기업문화 위험의 관리

금호가 기업문화 5-DNA를 인식하고 관리하는 수준을 평가해 정리한 것이 그림2다. 개선할 과제가 많은 영역은 비전과 시스템 부문이고, 사업, 조직, 성과는 혁신의 필요성보다는 운영효율성을 높여야 한다. 비전과 시스템의 일부는 받아들이기 어려운 위험에 속해 시급하게 해소해야 한다. 기업의 목표가 불명확해 비전을 재설정할 필요성이 높다. 성과를 높이기 위해 위험을 관리해야 하지만 조직차원에서 체계적으로 접근하지 못하고 있는 것으로 보인다.

조직과 사업은 DNA간 유기적 조화도가 높은 편이지만 비전, 성과, 시스템은 유기적 조화도가 평균 이하다. 시스템의 유기적 조화도는 매우 낮아 우려를 낳고 있다. 기업문화 DNA는 유기적으로 조화를 이룰 때 시너지가 나고 긍정적인 기업문화의 창달이 쉬워진다. 비전, 조직, 성과는 시스템과 사업보다 전략적 중요성이 높게 관리해야 한다. 사업의 구조를 바꾸거나 익숙하지 않은 영역으로 확장하는 것은 매우 위험하기 때문에 현재의 핵심사업에 집중해야 한다.

대부분의 기업이 새로운 사업을 하면서 위기(crisis)를 경험하게 되는데 업의 속성이 기업문화에 적합한지 평가를 게을리하기 때문이다. 그리고 혁신이라고 하면 현재 하고 있는 모든 것을 바꾸어야 된다고 생각하는데, 하고 있는 일을 좀 더 잘하는 방법만 찾으면 충분하다. 금호도 마찬가지 관점을 가지고 혁신과 기업문화 변화를 고민할 필요성이 있다. 기업문화가 낮은 평가를 받고는 있지만 대부분 관리 가능한 영역에 있다는 점을 위안으로 삼아야 한다. 아쉬운 점은 받아들이기 위험한 영역에 있는 부문을 경영진이 인식하지 못하고 있는 것이다.

그림3. SWEAT Model로 분석한 금호 기업문화

SWEAT Model로 금호의 기업혁신방법을 분석해 보면 그림3과 같다. 금호는 유럽기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다. ‘E-Type Model’의 장점은 한번 체계를 세우기는 어렵지만 한번 체계만 정립되면 생명력이 강하다는 것이다. 물론 서비스형 사업을 주력으로 하는 금호에게 바람직한 혁신모델은 ‘역 E-Type Model’이지만 사업영역이 다양하기 때문에 일부 계열사에는 맞지 않을 수도 있다.

최근 비전을 재정립하는 것을 보면 비전에 대한 중요성을 알고 있다고 평가할 수 있다. 경영이념, 경영목표 등의 중요성을 인식하고 세분화하려는 노력부터 사업의 정돈을 하면서 성과 측면으로 전이되는 단계에 접어들었다. 그러나 본업과 연관성이 낮을 뿐만 아니라 자금확보도 되지 않은 상태에서 무리한 M&A를 하는 등 위험을 관리하지 못했다.

조직에 대한 효율성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있지만 기업문화 측면에서 종합적으로 접근하지 못해 단절적이라고 봐야 한다. 2세가 창업자의 리더십을 물려 받지 못해 조직통솔에 애로를 겪고 있다고 봐야 한다. 그럼에도 불구하고 3세 경영으로 넘어가려는 시도를 하고 있어 우려가 된다. 기업경영이 머리로만 되는 것이 아니라 가슴으로 한다는 점을 아는 2세, 3세 경영자가 많지 않다. 조직은 어떤 형태로든 관리를 하고 있지만, 시스템은 거의 고민조차 없다. 리더십의 갭(gap)을 가장 효율적으로 채울 수 있는 것이 시스템이라는 사실을 모르고 있다.

하지만 금호의 기업문화를 분석하면서 현재 금호가 워크아웃이 진행 중인 정상적인 상태가 아니란 점, 경영권 분쟁으로 그룹분할이 진행 중이라는 점, 워크아웃 계획달성이 불투명하다는 점 등은 중요함에도 불구하고 판단을 보류했다. 금호는 오너경영의 한계와 문제점을 여실하게 보여줬다. 하지만 교훈을 얻지 못했고 현재도 위기는 진행 중이다. 무엇보다 우선해야 할 것은 경영실패로 인한 형제간의 갈등극복이다. 오너가 먼저 화합하고 단합해야 기업 이해관계자로부터 신뢰를 얻을 수 있다.

금호도 오랜 역사를 가지고 있고 급성장을 하면서 서비스기업에 맞는 기업문화를 형성해왔다. 금호가 사업적 어려움을 겪는 것은 기업문화가 나빠서가 아니라 자사의 기업문화에 적합한 사업을 선택하지 못했기 때문이다. 이 위기를 계기로 사업을 정돈하고 구성원으로부터 합심을 끌어낸다면 위기를 기회로 바꿀 수도 있지만 뼈를 깎는 고통으로 혁신을 해야 한다. 서비스기업을 지향하는 금호의 장점도 직원이고 위험도 직원이라는 점을 다시 한번 더 강조한다.

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com

[출처:그린경제,국가정보전략연구소]