내부고발자 관리전략

1. 내부통제 시스템 1단계 관리 포인트
2. 내부통제 시스템 2단계 관리 포인트
3. 내부통제 시스템 3단계 관리 포인트
4. 내부통제 시스템 4단계 관리 포인트
5. 조직의 직책 별 관리전략
6. 국내의 내부고발 관리 상황

6. 국내의 내부고발 관리상황

국내에서도 변화하는 사회분위기에 따라 내부고발을 과거와는 다른 시각으로 보고 있다. 민주화의 진전으로 국민의 시민정신이 성숙됐다는 사실뿐만 아니라, 유수의 대기업들이 내부고발관리 실패로 막대한 타격을 입었기 때문에 더 이상 소수 ‘문제아’의 소행으로 치부할 수 없게 된 것이다.

현재 국세청은 내부고발을 청장이 직접 관리한다고 한다. 또한 A은행도 행장이 직접 내부고발을 챙기고 있으며, 이러한 업무를 외부업체에 아웃소싱하고 있다. 특별하게 보도되지 않은 기업이나 관공서들은 아직도 전통적인 방식의 내부통제 시스템을 활용하고 있다. 일반 기업의 경우 대부분 윤리경영 지침을 마련하여 ‘윤리위원회’를 별도로 구성하고 이 위원회에서 내부고발자 보호와 고발사건 처리를 전담하고 있다. 특히 B은행의 경우 2005년도부터 ‘지속가능 경여’을 내세우며 내부고발도 한 부문으로 정착시켜 관리하고 있다. 이들은 고발조사에 협조한 직원도 제보자에 준하여 보호한다고 하니 다른 기업들과 비교해 현실적인 노력을 하는 셈이다.

국내 대기업의 경우는 2006년에 발생한 현대자동차 내부고발사건으로 내부고발자에 대한 관리와 인식이 재인식되는 전환점이 되었다. 대기업의 경우 내부고발이 외부로 표출되는 3단계에 가면 유·무형의 치명적인 타격을 받게 된다. 현대자동차와 SK그룹은 총수가 구속된 전례가 있으며, 두산그룹은 총수 일가가 그룹 경영에서 일시적으로 퇴진하기도 하였다. 이런 경험으로 비추어볼 때 내부고발사건이 일어나지 않은 그룹들은 내부고발자의 예방을 중요시하고 철저하게 관리하고 있지 않나 생각된다. LG그룹, 롯데그룹 등도 사건이 발생한 기업과 비교하여 그들이 더 합법적이고 윤리적인 방법으로 기업을 경영하고 있다고는 보이지 않지만, 조직에 치명적인 폭풍우를 몰고 온 내부고발이 없었다는 점은 특이할 만한 사항이다.

‘내부고발을 관리하는 목적은 무엇일까?’라는 질문의 답을 찾아보자. 공조직과 사기업으로 구분하여 살펴보는 것이 좋을 듯하다.

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(내부고발과 윤리경영 – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p135)