성과보상시스템을 개선하라

1. 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다.
2. 성과 관리에 중요한 리더십
3. 상생은 성과관리제도를 개선해야
4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하
5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립
6. 도요타의 검증된 성과관리지표

2. 성과 관리에 중요한 리더십

리더십과 성과와의 상관관계는 2가지 측면에서 분류된다. 하나는 조직이 유연하여 재량권과 독립성을 주는지, 안정성을 중시해 규율과 관리를 하는지를 본다. 다른 하나는 조직이 내향적이어서 통합과 단결을 중시하는지, 외향적이어서 차별화와 경쟁을 중시하는지를 지표로 삼는다. 이 지표를 매트릭스로 구성하면 <표 4>와 같이 관료문화, 시장문화, 가족문화, 혁신문화로 나눌 수 있다.

<표 4> 리더십과 조직의 성과

조직의 지향성, 리더의 유형, 가치의 원천, 성과이론 등의 영역으로 4가지 문화를 비교해 볼 수 있다. 먼저 가족문화는 협력적이고, 리더는 직원의 자발적 활동 촉진자이자 멘토로서 온화한 지원자, 팀워크의 개발자 역할을 수행한다. 조직과 조직원에의 헌신, 조직원과의 커뮤니케이션, 조직개발이 가치의 원천이라고 생각하며, 직원의 인사개발과 조직에의 참여가 성과를 낸다고 믿는다. 중소규모의 사업이나 가족사업에 많이 나타나는 문화이다.

혁신문화는 창조적이고 리더는 혁신가, 기업가, 혁신적 결과 창출자가 된다. 변혁, 민첩성, 기민성이 가치를 창출하고 혁신, 비전, 새로운 자원이 조직의 성과를 높인다고 본다. 벤처기업이나 초창기 기업에서 두드러지는 문화로 열정적인 리더가 조직을 이끌어 나간다.

관료문화는 관리적, 지배적이고 리더는 조정자, 감시자, 해결자로서 군림한다. 효율성, 적시성, 일관성, 획일성이 가치의 원천이며 관리의 효율성과 신뢰할 수 있는 업무 프로세스가 조직의 성과를 높인다. 성숙기에 접어든 기업이나 규모가 큰 대기업에서 나타나는 문화로 변화를 거부한다.

이에 반해 시장문화는 시장을 지향하고 리더는 엄한 요구로 직원을 고무시키며 생산적인 경쟁을 선호한다. 시장점유율, 목표의 달성, 수익성이 가치의 원천이라고 보며 적극적인 경쟁과 고객지향이 조직의 성과를 높인다고 생각한다. 미국의 유통기업이나 제조기업에서 보이는 문화유형을 구성원 간의 결속력이 떨어지는 단점이 있다.

국내 대기업과 마찬가지로 삼성은 관료문화로 분류할 수 있다.

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(삼성문화4.0:어떻게 진화할 것인가? - 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p220)