글로벌 인재를 확보하라

1. 성과를 내는 창의적 삼성맨이 중요
2. 글로벌 사고를 가진 인재 확보
3. 자아실현형 직업관을 가져야 창의적 인재
4. 글로벌 교육 프로그램이 글로벌 인재를 양성
5. 평생직업 시대에 걸맞는 삼성맨 양성

2. 글로벌 사고를 가진 인재 확보

글로벌 경쟁이 치열하고 정부의 역할이 감소하고 있는 21세기초에는 창의적이고 도전적인 글로벌 마인드를 가진 인재가 필요하다. GE는 ‘글로벌 브레인즈’라는 프로그램을 통해 글로벌 마인드를 가진 인재를 발굴하고 양성한다. 도요타의 전 CEO인 조 후지오는 ‘진정한 글로벌화를 위해서는 국적, 성별을 불문하고 우수한 인재를 모을 필요가 있다’고 역설했다. 삼성을 포함한 국내 기업도 ‘글로벌 리크루팅’제도를 통해 글로벌 인재를 스카우트하기 위해 경영진이 해외출장도 마다하지 않는다.

해외 대학캠퍼스에서 취업 설명회를 개최하는 것뿐만 아니라 현지 채용도 늘리고 있다. 삼성은 외국의 핵심인재를 스카우트하기 위해 전용기를 배치하고, 핵심이냊 영입을 위한 특수조직까지 가동한다. 외국의 우수 인재를 채요하고 국제적 감각을 지닌 한국인도 해외에서 찾아내고 있다. 그러나 GE는 ‘Employee Referral Program(내부 직원 추천제도)’을 활성화하여 우수하고 검증된 인력을 낮은 비용으로 확보하고 있다.

한국에 위치한 삼성의 본사에는 한국인이 절대적인 비중을 차지하고 있다. 소수의 외국인이 근무하고 있지만, 한국인과 어울려 업무를 수행하는 것은 아니다. 삼성의 해외법인도 임원급은 대부분 한국인이라 삼성을 진정한 글로벌 기업으로 보기 어렵다는 주장도 있다.

세계적 식품기업인 네슬레는 스위스 본사 경영진을 해외법인에서 능력이 검증된 인력으로 구성한다. 해외법인에서 탁월한 능력을 발휘한 인재를 본사로 전보시켜 글로벌 시각에서 경영할 수 있는 경험을 제공하고, 다시 해외법인으로 보내 개별 법인의 관점이 아니라 종합적 관점에서 경영전략을 수립할 수 있도록 한다. 인력교류로 해외와 본사의 유기적 연대와 이해르 ㄹ이끌어내 시너지를 낸다. 이 인력정책은 네슬레가 지속적으로 현지화에 성공하고 글로벌 기업으로 성장한 원동력이 되었다.

삼성은 해외법인에서 능력이 검증된 현지인을 본사로 불러들이기보다는 본사의 인력을 해외로 파견해 글로벌 인재로 만드는 전략을 채택했다.

- 이하 생략 -

(삼성문화 4.0 – 어떻게 진화할 것인가 : 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p245)