反부패정책과 내부고발자 보호의 애로점-1
2011-04-18 오후 12:27:00
(시큐리티 월드2007년 01월호에 연재된 칼럼을 6회에 걸쳐 연재 합니다.)
反부패정책과 내부고발자 보호의 애로점-1
내부고발이 조직의 부패예방에 반드시 필요한 것인가? 지난 호에서는 ‘내부고발이 기업경영에 미치는 영향’을 살펴봤다. 특히, 내부고발이 조직문화에 미치는 영향은 상당하다. 단순하게 내부고발의 대상이 된 문제를 해결해 공익을 확보하고 관련자를 처벌하거나 훈계하는 것만이 내부고발을 다루는 이유가 아니다. 오히려 내부고발이 정당화되고 활성화됐을 경우에 조직에 이식되는 ‘새로운 조직문화’에 관심을 두고 있는 것이다. 이러한 관점에서 이번호에서는‘반부패정책과 내부고발자 보호의 애로점’에 관해 살펴보고자 한다.
민진규|국가정보전략연구소
소장(stmin@hotmail.com)
■■■ 연 재 목 차 □□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□
1. 내부고발자란 무엇인가?
2. 내부고발자의 사례연구(case study)
3. 내부고발의 법적ㆍ윤리적 요건 및 한계
4. 내부고발이 기업경영에 미치는 영향
5. 反부패정책과 내부고발자 보호의 애로점
6. 기업의 내부고발자 방지를 위한 합리적인 내부통제시스템
7. 공(公)조직에서 내부고발자의 역할과 의미
8. 내부고발자에 대한 국제적인 동향
9. 내부고발자 관리 전략
10. 내부고발자의 생존과 자기 보호
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먼저 내부고발이 부패척결에 미치는 영향은 어느 정도인지 알아보자.
최근에 동서양을 막론하고 내부고발자를 보호하려는 것은 국제적인 추세이다. 내부고발자를 보호하는 것이 공공부문(public sector)과 민간부문(private sector)의 부패를 최소화시키는 가장 효과적인 수단이라고 인식하고 있기 때문이다. 외부인이 조직내부의 미묘한 위법, 불법, 비법적인 내용을 알기가 어려우며, 특히 비윤리적인 것은 파악하는 것 자체가 불가능에 가깝다. 따라서 이런 목적으로 부패를 방지할 수 있는 내부고발을 활성화시키는 방안, 즉 내부고발자보호를 장려하고 있는 것이다.
부패를 방지하는 수단으로써의 내부고발
내부고발은 크게 사전(事前)적인 측면과 사후(事後)적인 측면에서 조직의 부패를 방지할 수 있게 해준다.
먼저 사전(事前)적인 측면이다. 내부고발이 문제가 될 소지를 사전에 차단하는 것을 말한다. 즉 조직 내부의 문화가 反부패적이라면 부패발생 가능시점에서부터 조직을 구성하는 구성원들에 의해 저지될 수가 있는 것이다. 최근 들어 각 조직을 구성하고 있는 구성원들의 시민정신(Citizenship)은 기성세대와는 확연하게 구별되고 있으며, 인터넷 등 정보통신기술의 발달은 조직내부의 정보소통을 원활하게 해주고 있다. 또한, 새로운 세대(New Generation)는 조직에서 비밀이 없어지고 투명한 업무처리가 일상화하는데 관심을 갖고 있다.
둘째, 사후(事後)적인 측면이다. 만약 내부고발이 없다면 이러한 행위가 발생했다는 사실조차 외부에서 알 수가 없다. 따라서 사후적인 고발이 사전조치보다 조직문화에 미치는 영향은 크다.
부패적발율이 조직문화에 미치는 영향
부패가 내부고발에 의하여 적발되는 비율이 조직문화와 구성원에 영향을 미친다. 적발율이 미치는 영향은 다양하겠지만, 여기서는 사전적인 측면에서만 보기로 하자.
먼저 부패적발율이라는 것을 보면 잠재적인 부패의 숫자를 정확하게 알지 못하기 때문에 측정한다는 것 자체가 불가능하다. 실제 적발된 경우는‘재수가 없어서’걸려던 일부에 불과하다고 한다면 적발율을 거론한다는 것이 무의미하기 때문이다. 다시 말해서 이런 경우에는 조직문화 자체에 ‘반 부패분위기’가 성숙되지 않았다는 것을 나타낸다. 하지만 잠재적인 숫자를 알지 못하더라도 나름대로 적발율이 높다는 것은, 조직원들의 비리의도를 자발적으로 낮추거나 포기시키도록 유도하는 역할을 하게 된다.
어떤 조직이 갑자기 적발율이 높아지거나 조직문화가 건전하게 바뀌기란 쉽지 않다. 일반적으로 조직은 내부의 혁신(Internal Renovation)보다 외부의 충격에 의하여 쉽게 바뀌는 특성이 있다. 외부의 충격은 크게 2가지 정도로 볼 수 있다. 하나는 외부의 힘(External Impact)에 의해서다. 상급기관에 의한 감사, 수사기관에 의한 적발, 언론에 의한 공표 등으로 인해 기존 내부 업무영역에 변하게 생기고, 조직원이 처벌받는 일이 생긴다. 다른 하나는 외부에서 새로운 문화에 익숙해진 구성원이 대거 유입돼 기존 구성원에 영향을 미치는 것이다. 대개 전자(前者)가 후자(後者)보다 조직문화나 조직변혁에 단기적으로 미치는 영향이 지대하며, 후자에 의한 영향은 오랜 시간이 소요돼 실제적으로 별 도움이 되지 못하는 경우가 많다.
부패행위가 적발된다는 것은 대개 ‘사후약방문’에 불과하지만 사안의 경중(輕重)에 따라서 처벌된다는 전제조건을 깔고 있기 때문에 의미는 있다. 위에서 제기한 조직문화에 영향을 크게 미치는 ‘외부의 힘’으로써 변화가 대표적인 예이다. 따라서 적발율이 높다는 것은 외부의 영향력으로 조직 구성원들이 처벌됐던 사례가 많았다는 것을 의미하며, 결과적으로 구성원들이 자발적으로 부패행위를 주저하거나 하지 않게 된다. 이를 ‘심리적 비용(psychical costs)’이라고 하는데 심리적 비용이 높을수록 구성원들이 부패에 대해 저항하는 힘은 높아지게 된다.
- 계속 -
反부패정책과 내부고발자 보호의 애로점-1
내부고발이 조직의 부패예방에 반드시 필요한 것인가? 지난 호에서는 ‘내부고발이 기업경영에 미치는 영향’을 살펴봤다. 특히, 내부고발이 조직문화에 미치는 영향은 상당하다. 단순하게 내부고발의 대상이 된 문제를 해결해 공익을 확보하고 관련자를 처벌하거나 훈계하는 것만이 내부고발을 다루는 이유가 아니다. 오히려 내부고발이 정당화되고 활성화됐을 경우에 조직에 이식되는 ‘새로운 조직문화’에 관심을 두고 있는 것이다. 이러한 관점에서 이번호에서는‘반부패정책과 내부고발자 보호의 애로점’에 관해 살펴보고자 한다.
민진규|국가정보전략연구소
소장(stmin@hotmail.com)
■■■ 연 재 목 차 □□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□□
1. 내부고발자란 무엇인가?
2. 내부고발자의 사례연구(case study)
3. 내부고발의 법적ㆍ윤리적 요건 및 한계
4. 내부고발이 기업경영에 미치는 영향
5. 反부패정책과 내부고발자 보호의 애로점
6. 기업의 내부고발자 방지를 위한 합리적인 내부통제시스템
7. 공(公)조직에서 내부고발자의 역할과 의미
8. 내부고발자에 대한 국제적인 동향
9. 내부고발자 관리 전략
10. 내부고발자의 생존과 자기 보호
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먼저 내부고발이 부패척결에 미치는 영향은 어느 정도인지 알아보자.
최근에 동서양을 막론하고 내부고발자를 보호하려는 것은 국제적인 추세이다. 내부고발자를 보호하는 것이 공공부문(public sector)과 민간부문(private sector)의 부패를 최소화시키는 가장 효과적인 수단이라고 인식하고 있기 때문이다. 외부인이 조직내부의 미묘한 위법, 불법, 비법적인 내용을 알기가 어려우며, 특히 비윤리적인 것은 파악하는 것 자체가 불가능에 가깝다. 따라서 이런 목적으로 부패를 방지할 수 있는 내부고발을 활성화시키는 방안, 즉 내부고발자보호를 장려하고 있는 것이다.
부패를 방지하는 수단으로써의 내부고발
내부고발은 크게 사전(事前)적인 측면과 사후(事後)적인 측면에서 조직의 부패를 방지할 수 있게 해준다.
먼저 사전(事前)적인 측면이다. 내부고발이 문제가 될 소지를 사전에 차단하는 것을 말한다. 즉 조직 내부의 문화가 反부패적이라면 부패발생 가능시점에서부터 조직을 구성하는 구성원들에 의해 저지될 수가 있는 것이다. 최근 들어 각 조직을 구성하고 있는 구성원들의 시민정신(Citizenship)은 기성세대와는 확연하게 구별되고 있으며, 인터넷 등 정보통신기술의 발달은 조직내부의 정보소통을 원활하게 해주고 있다. 또한, 새로운 세대(New Generation)는 조직에서 비밀이 없어지고 투명한 업무처리가 일상화하는데 관심을 갖고 있다.
둘째, 사후(事後)적인 측면이다. 만약 내부고발이 없다면 이러한 행위가 발생했다는 사실조차 외부에서 알 수가 없다. 따라서 사후적인 고발이 사전조치보다 조직문화에 미치는 영향은 크다.
부패적발율이 조직문화에 미치는 영향
부패가 내부고발에 의하여 적발되는 비율이 조직문화와 구성원에 영향을 미친다. 적발율이 미치는 영향은 다양하겠지만, 여기서는 사전적인 측면에서만 보기로 하자.
먼저 부패적발율이라는 것을 보면 잠재적인 부패의 숫자를 정확하게 알지 못하기 때문에 측정한다는 것 자체가 불가능하다. 실제 적발된 경우는‘재수가 없어서’걸려던 일부에 불과하다고 한다면 적발율을 거론한다는 것이 무의미하기 때문이다. 다시 말해서 이런 경우에는 조직문화 자체에 ‘반 부패분위기’가 성숙되지 않았다는 것을 나타낸다. 하지만 잠재적인 숫자를 알지 못하더라도 나름대로 적발율이 높다는 것은, 조직원들의 비리의도를 자발적으로 낮추거나 포기시키도록 유도하는 역할을 하게 된다.
어떤 조직이 갑자기 적발율이 높아지거나 조직문화가 건전하게 바뀌기란 쉽지 않다. 일반적으로 조직은 내부의 혁신(Internal Renovation)보다 외부의 충격에 의하여 쉽게 바뀌는 특성이 있다. 외부의 충격은 크게 2가지 정도로 볼 수 있다. 하나는 외부의 힘(External Impact)에 의해서다. 상급기관에 의한 감사, 수사기관에 의한 적발, 언론에 의한 공표 등으로 인해 기존 내부 업무영역에 변하게 생기고, 조직원이 처벌받는 일이 생긴다. 다른 하나는 외부에서 새로운 문화에 익숙해진 구성원이 대거 유입돼 기존 구성원에 영향을 미치는 것이다. 대개 전자(前者)가 후자(後者)보다 조직문화나 조직변혁에 단기적으로 미치는 영향이 지대하며, 후자에 의한 영향은 오랜 시간이 소요돼 실제적으로 별 도움이 되지 못하는 경우가 많다.
부패행위가 적발된다는 것은 대개 ‘사후약방문’에 불과하지만 사안의 경중(輕重)에 따라서 처벌된다는 전제조건을 깔고 있기 때문에 의미는 있다. 위에서 제기한 조직문화에 영향을 크게 미치는 ‘외부의 힘’으로써 변화가 대표적인 예이다. 따라서 적발율이 높다는 것은 외부의 영향력으로 조직 구성원들이 처벌됐던 사례가 많았다는 것을 의미하며, 결과적으로 구성원들이 자발적으로 부패행위를 주저하거나 하지 않게 된다. 이를 ‘심리적 비용(psychical costs)’이라고 하는데 심리적 비용이 높을수록 구성원들이 부패에 대해 저항하는 힘은 높아지게 된다.
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