기업문화분석 <2회>

2편 현대차의 기업문화

현대차의 Organization: Job & People

현대차의 조직은 일사분란한 군대조직처럼 운영된다. 불합리한 명령이라도 일단 하달되면 무조건 밀고 나간다. 단순 조립과 생산은 이런 정신으로 무장한 조직이 해도 되지만, 디자인과 신기술 개발은 불가능하다. 유럽의 차량과 일본차를 모방하는 디자인을 내기는 하였지만, 창의적인 디자인을 낸 사례는 없다. 도요타의 렉서스와 같은 창의적인 모델을 낸 적도 없고, 무조건 상명하복과 통일성을 중시하는 한 합리적인 역할설정과 창의적인 디자인 능력이 계발되리라고 보기 어렵다.

현대차를 위기로 몰고 간 내부고발사태도 직원의 불만에서 출발했다. 언론보도에 따르면 과거에는 등기임원조차도 임기를 보장하지 않고, 일반직원도 파리목숨처럼 해고하거나 좌천시키는 것이 일상적이었다고 한다. 창의적인 디자인과 미래지향적인 기술을 개발하기 위해서는 사람이 가장 중요함에도 불구하고 이런 인재를 유인하고 양성하는 시스템이 미비하다는 평가를 받고 있다. 평범한 디자인으로 제품의 원가절감이 중요했던 과거의 생산방식에는 현대차의 기업문화가 적합하지만 디자인과 기술이 중시 되는 미래형 자동차개발에는 부족한 점이 많다고 본다.

지금의 현대차와 거의 동일한 기업문화를 가졌던 현대그룹도 관리와 합의가 요구되는 전자와 금융부문에서 실패했다. 현장과 무모한 도전을 중시하는 기업문화는 건설이나 단순조립공정에나 어울린다. ‘밀어 붙이기’식의 현대기업문화 가장 큰 실패사례는 1999년 현대증권의 이익치 회장이 추진한‘Buy Korea’열풍이다. 2005년에 주식이 3,000포인트까지 간다며 주식투자를 부추겼지만, 주가가 뒷걸음질 쳐 ‘Bye Korea’라는 말이 잘못 와전된 것이 아니냐는 비아냥을 들었다. 무조건 밀어 부치면 된다는 안이한 발상이 ‘양치기 소년’을 만들었고, 결과적으로 현대그룹 전체에 대한 신뢰손상으로 이어졌다. 위에서 결정하면 무조건 따라간다는 현대의 기업문화가 문제였던 것이다.

현대맨은 순박하고 우직한 것으로 알려져 있고 이런 특성은 대량생산의 산업화 시대에 적합하였다. 최근에는 상명하복보다는 자율성을 보장하려는 시도를 하지만 조직에 스며들지 못하고 있다. 국내 대기업의 동일한 문제점인 ‘상후하박(上厚下薄)’, 즉 윗사람의 잘못이나 허물에는 관대하고, 아랫사람에게는 가혹한 현상이 빈번하게 일어난다. 이런 분위기에서 윗사람의 명령과 지도가 아랫사람으로부터 존경심과 순응을 이끌어내기란 어렵다. 모범을 보여야 할 사람은 아직도 ‘자신은 예외’라는 인식이 강해 당분간 조직 내부의 갈등이 치유될 가능성이 낮다.