'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.

또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.

8월 14일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 롯데그룹편]을 소개합니다.

롯데의 기업문화(4회)-롯데의 경쟁력은 어디서 오나?

신격호 회장의 지도력과 매뉴얼에서 조직 경쟁력 나와

전략과제에 인재중시 항목 있지만 홍보용에 불과

인재양성 특별프로그램이나 유능한 인재 유치 거의 전무

직원을 ‘소모품’이 아니라 ‘상생의 동반자’라는 인식 전환 필요

고용 보장 없는 계약직 인력으로는 서비스경쟁력 유지하기 어려워

롯데의 Organization: Job & People

변변한 천연자원 하나 없이 세계 최빈국에서 불과 50여 년 만에 선진국에 진입한 한국의 경제발전을 ‘한강의 기적’이라고 부른다. 여러 성공요인이 있었지만 우수한 인적자원이 가장 핵심적 역할을 했다는 점은 누구도 부인할 수 없다. 경쟁기업보다 탁월한 성과를 이룬 기업도 유능한 리더, 우수한 임직원 등 조직(organization)이 중요한 역할을 했다. 롯데의 조직을 구성하는 요소(element)인 일(job)과 사람(people)을 진단해 보자.

단순 업무로 암기식 전달만으로도 업무효율성 높아

초기 식∙제조에서 출발했지만 일본에서 이미 검증된 기술로 단순 제조만 했기 때문에 한국 롯데의 직원은 고차원의 기술이나 지식이 필요하지 않았다. 일본 롯데에서 하던 업무 매뉴얼대로 작업만 하면 아무런 문제가 없었다. 특히 일본인들은 모든 일을 꼼꼼하게 처리하고 기록을 남긴다. 그리고 이 기록을 가지고 철저하게 교육을 하기 때문에 말로 대충 가르치는 한국인과는 다르다.

새롭게 업무 매뉴얼을 만들 필요가 없었던 롯데는 제조업보다 더 단순한 유통업으로 진출하면서 특별한 고민을 하지 않았다. 유통업의 생명은 ‘서비스의 질(the quality of service)’이라고 여겼고 서비스 정신으로 무장한 일본인의 행동양식을 아무런 고민 없이 받아들였다. 초기 유통업은 물건의 배송이나 진열에 불과해 업무가 복잡하지 않아 숙련된 기술을 가진 인력이 필요하지 않았다. 전통적으로 유통기업은 직원의 지식(knowledge)과 기술(technology)보다는 일에 대한 열정(passion), 태도(attitude)에 더 비중을 둔다.

롯데는 유통업계가 가진 인력에 대한 기본적인 인식을 충실하게 따랐다. 단순 반복적인 업무의 수행을 위해 여성이나 저학력 위주의 인력을 채용했고, 급여 수준도 낮았다. 낮은 급여는 직원의 이직률(turnover)을 높였고, 이에 대비하기 위한 것이 업무 매뉴얼이었다. 매뉴얼만 잘 만들고 관리자급만 고용을 유지하면 현장 근무자의 경우는 아무리 자주 바뀌어도 업무에 차질이 발생하지 않는다. 아침에 첫 출근을 한 직원도 30분 정도 업무 매뉴얼에 따라 교육을 하고 바로 업무에 투입할 수 있다.

사실 업무 매뉴얼이 형식지(explicit knowledge) 형태로 되어 있느냐, 암묵지(tacit knowledge) 형태로 되어 있느냐는 중요하지 않다. 형식지로 되어 있는 것이 업무의 배분, 역할과 책임(role & responsibility)의 정립, 업무의 개선이라는 측면에서 바람직하지만, 단순한 업무의 경우 암묵지로 존재해도 충분하다. 암묵지로 관리된다는 의미는 즉 구전(word of mouth)으로 전수된다는 뜻이다.

전체적으로 보면 롯데가 ‘관리의 삼성’보다 업무 매뉴얼은 잘 되어 있다고 볼 수 있는데 이는 단순한 업무 때문이다. 롯데는 형식에 관계없이 누가 어떤 업무를 해야 하는지, 언제 해야 하는지, 어떤 프로세스를 거쳐야 하는지 체계화되어 있다고 볼 수 있다. 따라서 직원의 변동과 관계없이 사업을 잘 유지하고 있다. 유∙업무 매뉴얼만 잘 되어 있다면 누가 해도 최소한 평균 이상의 업무효율성이 나기 때문에 직원의 능력은 크게 중요하지 않은 것이다.

인재에 대한 전근대적 인식은 버려야

롯데가 비전을 달성하기 위해 제시한 5대 전략과제 중 2개가 인재와 관련돼 있다. 기업경영에서 인재의 중요성을 알고 있다는 표시이지만, 실제 경영현장에서도 그런 인식을 가지고 있는지 파악해 볼 필요가 있다. 2개의 전략과제는 ‘직원의 자긍심을 높이고, 미래인재를 양성하겠다’는 것이다. 롯데 조직의 경쟁력은 신격호 회장의 지도력(leadership)과 업무 매뉴얼에서 나온다. 롯데의 인재에 대한 인식을 볼 수 있는 일화를 소개한다.

2000년 롯데호텔 ‘집단 성희롱’사건이 발생한다. 롯데호텔은 1990년대 구조조정을 거친 후 대부분의 직원을 계약직으로 충원했고 근무조건은 열악했다. 계약직들이 파업을 하면서 기업내부 성희롱을 이슈로 집단소송을 냈다. 파업은 음주진압 논란까지 일으키면서 3000여명의 경찰인력이 동원돼 진압되었지만, 노동부는 호텔 롯데가 성희롱 가해자인 임직원을 징계하지 않았다는 이유로 과태료를 부과했다. 이 사건은 호텔의 여성근로자에 대한 성희롱 실태가 공개되면서 사회적으로 큰 파장을 불러 일으켰다.

호텔 롯데는 파업에 참가한 계약직을 재고용하지 않았고, 새로운 계약직으로 대체했지만 호텔 운영에는 전혀 지장이 없었다. 심지어 법적으로 금지되어 있지만 파업기간 동안에도 일부 호텔은 대체인력으로 운영을 정상적으로 했다. 관리자의 경험과 암묵지 형태로 지속적으로 개선해온 업무 매뉴얼 덕분이다. 단순 업무를 하는 계약직 직원은 누구를 채용한다고 해도 교육(education)과 훈련(training)을 통해 단기간에 양성이 가능하다.

이런 사고(思考)와 전통이 롯데가 직원의 중요성을 평가하는데 영향을 미쳤고 이 기조는 지금도 계속 이어지고 있다. 그럼에도 불구하고 전략과제에 인재중시를 포함시킨 것은 홍보용으로 보인다. 요즘 글로벌 기업이 전부 인재를 중시하고, 인재경영을 한다고 하니 어쩔 수 없었을 것이라고 본다. 롯데가 인재양성을 위해 특별한 프로그램을 개발했다거나 유능한 인재를 유치하기 위해 노력을 한다는 징후는 보이지 않는다.

기존의 단순제조와 유통만 한다면 이런 인식도 문제가 없지만 롯데가 목표로 하는 아시아 10대 기업을 달성하기 위해서는 전근대적 인식을 버려야 한다. 경영진은 기존 관습이나 고정관념에 쉽게 굴복하지 말고 매 순간 스스로에게 질문을 던지며 글로벌 기업으로서 롯데만의 가치를 추구해야 한다. 직원을 ‘소모품’이나 ‘감시의 대상’이 아니라 상호협력을 통한 ‘상생의 동반자’라는 인식을 가져야 한다.

조직 내부의 관료주의를 타파하고 의사결정체계를 바꿔 직원이 의식혁신을 위한 주도자의 역할을 하도록 해야 한다. 롯데는 상명하복의 수직적 위계질서 문화로 자율성, 창의성이 결여되어 있다. 또한 다른 대기업과 마찬가지로 혈연, 학연, 지연 등 관계지향형 문화로 폐쇄적으로 운영되고 있다. 롯데가 아시아 10대 기업의 목표를 달성하고 유통부문에서 글로벌 선도기업이 되려면 인재에 대한 인식을 바꾸고 우수 인재를 유치해야 한다.

고용보장과 같은 인재중시로 혁신의 원동력을 확보해야

과거 수요가 초과되던 시절의 유통업은 직원의 능력이 중요하지 않았다. 그러나 공급이 초과되고 경쟁이 치열해지면서 유통업도 고객을 감동시킬 수 있는 서비스의 품질을 핵심 경쟁력으로 자리 잡았다. 단순히 로봇처럼 시키는 일만 열심히 하는 직원으로 경쟁력을 확보할 수 없다는 의미다. 또한 인건비 절감을 이유로 고용이 불안한 비정규직을 선호하는 것도 장기적인 관점에서 보면 유리하지만은 않다.

고정비인 인건비가 비용의 대부분을 차지하는 유통업의 속성상 경영자가 인력운용과 구조에 대해 고민을 하지 않을 수 없다. 특히 업무가 단순해 간단한 교육만으로도 일정 수준이상의 능력을 발휘할 수 있다면 고비용의 정규직을 채용할 기업은 많지 않다. 그러나 비정규직도 언제 해고될지 모르는 불안한 신분상태로 업무에 열정을 쏟을 수는 없다. 고용보장이 중요하다는 말이다.

고용보장이란 ‘직무수행능력이 없는 사람의 고용을 보장하는 것이 아니라 경영진의 판단이나 외부환경변화와 같이 구성원이 스스로 통제하지 못하는 일로 해고되지 않는 것’을 의미한다. 고용보장이 기업이 원하지 않는 고용을 유지하도록 강제하는 것은 아니다. 고용보장을 원칙으로 하는 기업의 확고한 인력정책은 인재를 중시한다는 메시지를 인력시장에 던져 정규직, 비정규직을 막론하고 유능한 인재가 자연스럽게 몰려오게 만든다.

기업이 구호로만 인재를 중시한다고 하면 아무리 실업률이 높아도 고용구조가 취약한 기업에는 우수한 인재가 오지 않는다. 최근 대졸자의 실업률이 높아지면서 고졸자에게 적합한 업무인데도 무조건 대졸자를 채용하는 풍토가 유행하고 있다. 단순한 업무에 고학력자를 배치하는 것이 효율적일까? 전문가의 입장에서 판단하면 ‘매우 부정적’이다. 이들은 직무만족도가 낮아 업무에 대한 열정도 약하다.

고용을 보장하지 않는 계약직 위주의 인력으로 롯데의 자랑인 서비스경쟁력을 장기간 유지하기란 어렵다고 본다. 암묵지를 바탕으로 한 단순한 암기식 전달만으로 혁신(innovation)이 가능한 인재를 육성하기 어렵다. 기업은 제대로 된 비전(vision)을 설정하고 직원은 그 비전에 맞춰 지속적으로 학습을 반복하면서 지식을 축적해야 진화(evolving)가 가능하다.

이런 관점에서 보면 롯데의 서비스는 지난 수십 년 동안 점진적인 개선(improvement)은 되었지만 환경변화에 순응한 진화가 되었다고 보기는 어렵다. 기업의 업종이 변하고 덩치는 커졌는데, 그에 비례해 머리가 똑똑해지지 않으면 살아남을 수 없다. 천적이 없고 엄청난 덩치로 군림하던 공룡이 어느날 갑자기 멸종한 사례를 반면교사(反面敎師)로 삼아야 한다. 실질적으로 인재를 중시하고, 우수 인재를 영입하기 위해서는 먼저 롯데의 기업문화가 바뀌어야 한다.

/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com