조직의 관리문화를 바꿔라

1. 경직된 업무 스타일부터 바꾸라
2. 업무 매뉴얼에 의한 정형화된 관리
3. 프로세스 지향의 조직문화로 리엔지니어링
4. 참모조직도 책임을 물어라
5. 창의적 갈등을 유도하라

1. 경직된 업무 스타일부터 바꾸라[블로그 연재 2011.11.25]

2. 업무 매뉴얼에 의한 정형화된 관리

한국의 고질병 중 하나가 학력사회로, 간판만 중시되는 학력사회를 타파하기 위해서 ‘동일노동, 동일 임금’체계를 확립해야 한다고 주장하지만 개인별 업무가 정의되어 있지 않아 불가능하다. 서구 기업은 직원 각자에게 언제, 무엇을 해야 하는지 명확하게 정의된 업무 매뉴얼이 있다. 개인별 직무는 임무와 책임의 집합이다. 직무기술서는 직무의 특성, 요구되는 역량, 지식 등의 상세내역과 개발방법이 포함돼야 한다. 직원은 스스로 자신이 해야 하는 직무내용과 직무수행에 따른 책임을 명확하게 인식할 수 있다.

직무가 명확하게 정의된 서구 기업은 직원을 채용하고 보직을 줄 때 정의된 업무를 수행할 수 있는지 여부만 본다. 학력과 경력은 업무수행 능력을 판단하는 참고자료로 활용한다. 한국사회는 이런 업무 매뉴얼이 존재하지 않으니 채용 여부는 정략적이 아니라 학력이나 외모 등 정성적인 기준에 따라 좌우된다.

삼성을 포함해 한국 기업의 특징 중 하나는 직원의 개별 업무가 정의되어 있지 않다는 것이다. 대규모로 직원을 채용해, 정신교육과 소양교육을 적당하게 시켜 업무에 배치한다. 자신이 무슨 업무를 해야 하는지 명확하게 모르고, 눈치껏 선배가 시키는 업무만 열심히 한다. 단순히 이 업무가 우리 부서의 업무이고, 그 중 어떤 업무를 내가 해야 한다는 식이다. 업무를 잘 배분하고, 업무 처리결과를 확인하는 부서장의 능력에 따라 업무 효율성과 성과가 확연하게 차이가 난다. 리더에 따라 성과가 들쭉날쭉해 리더의 능력이 아주 중요하다.

일본의 소니는 한때 국내 기업이 선호했던 ‘나는 뭐든지 하겠다’는 식의 의욕만을 가진 사람은 채용하지 않는다. 서구 기업이 효율적인 것은 직원 개개인에게 임무를 명확하게 제시하고 관리하기 때문이다. 직원의 채용이나 부서 이동의 기초가 되는 것이 개별 업무정의서이다. 일별, 주간별, 월간별 등 업무가 세분화되어 있고, 그 업무를 어떻게 처리해야 하는지 업무절차도 정리되어 있다. 한국 기업도 1990년대 중반 이후 ERP를 도입하면서 이런 노력을 하지 않은 것은 아니지만, 실제로 정의된 문서를 활용하는 사례를 본적은 드물다.

업무를 정의하고 나면 업무 매뉴얼을 개발해야 한다. 개개인이 어떤 업무를 해야 하고, 어떤 상황에서 누구에게 보고를 하고, 누가 의사결정을 해야 하는지 등 모든 절차가 정리되어 있는 것이 업무 매뉴얼이다. 체계적인 업무 매뉴얼이 없으니 개별 사안이 발생하면 담당자의 성향이나 판단에 따라 임기응변적 대응만 한다.

업무 매뉴얼이 없는 한국의 대기업 직원은 일상적이지 않은 상황이 발생하면 우왕좌왕하다가 ‘닭 쫓던 개 지붕 쳐다 보는 식’으로 오너의 입만 쳐다본다. 오너는 어떤 형식이라도 자신의 의사를 표명해야 하는 어쩔 수 없는 상황에 몰려 제대로 된 상황파악도 하지 못하고 원론적인 수준의 발언으로 사태를 악화시킨다.

업무처리 절차만 잘 정비되어 있다면 이런 극단적인 사항은 피할 수 있다. 업무 매뉴얼이 없어 최고 의사결정자에게만 의존해야 하는 조직은 미개하고 선진화되지 않은 것이다. 소위 말하는 후진형 기업문화를 가진 조직이라고 밖에 볼 수 없다. 삼성을 포함한 한국의 대기업은 아직 조직적인 측면에서 성숙하지 못한 기업문화를 가졌다.

이건희 회장은 1995년 중국 베이징에서 ‘경제는 2류, 행정은 3류, 정치는 4류’라는 발언을 해서 곤욕을 치렀다. 그러나 정작 사회는 권위주의가 사라지고 민주화되고 있음에도 불구하고 삼성의 조직은 아직도 ‘1인 체제’를 유지하고 있다. 일부 언론은 이것이 일류 삼성의 힘이고, 혁신의 원동력이라고 찬양하지만, 어쩌면 삼성이 글로벌 선도기업으로 도약하기 어려운 한계라고 볼 수도 있다.

- 이하 생략 -

(삼성문화 4.0 – 어떻게 진화할 것인가 : 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p232)