삼성의 혁신은 협력업체와의 상생에서 출발

현재 삼성이 강점을 보이는 분야는 자체 생산이 가능한 영역이다. 세계적인 경쟁력을 가진 반도체, LCD는 생산설비와 원료만 구입하면 완제품 생산에서 판매까지 독자적으로 수행이 가능하다. 이들 몇 가지 제품을 제외하면 삼성이 독자적으로 생산할 수 있는 것은 거의 없다.

제조기업 삼성전자의 핵심경쟁력은 수만 개의 협력업체에서 나오고 TV, 냉장고, 세탁기, 휴대폰부터 시작해서 반도체, LCD까지 생산하는 종합백화점이 될 수 있었던 원동력도 협력업체이다. 부품수준에서 판매하는 반도체와 LCD 패널을 제외하면 LCD TV를 비롯한 대부분의 가전은 협력업체의 부품에 절대적으로 의존한다.

삼성이 마케팅에 집중해 브랜드 가치를 올리고, 부품의 조합에 한정된 것이 아니라 창의적인 제품을 기획하고, 세일즈 머신이라고 불리는 수많은 세일즈맨이 이익창출에 기여한 것은 사실이다. 하지만, 삼성전자가 내는 10조 원이 넘는 이익은 삼성의 노력만으로 이룬 것이라고 보기는 어렵다. 협력업체의 품질개선과 혁신노력도 지대하다.

협력업체와 상생하고 지속적인 혁신을 유도하기 위해서는 이에 합당한 이익을 배분할 필요가 있다. 중소기업은 매년 원자재 가격은 상승하고 인건비는 올라가는데, 대기업은 경쟁력을 확보한다고 무조건 납품가를 깎는다며 울쌍이다. 최소한 원자재 가격이나 인건비 상승분 정도는 감안해주고, 협력업체가 이룬 기술혁신에 대해서도 투자비를 회수할 수 있는 기간만이라도 이익을 보장해 줘야 한다.

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[내용출처:삼성문화4.0 어떻게 진화할 것인가 – 민진규 저]