기업문화분석 3편 - LG의 기업문화[LG의 Vision, LG의 Business]
2012-01-26 오전 10:55:00
기업문화분석 <3회>
3편 LG의 기업문화
LG그룹은 현대, 삼성과 함께 3강 체제를 구축하다가 현대의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨
▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장
와 허씨 일가 등이 분가하면서 각각 GS와 LS 등으로 분리되면서 삼성, SK, 현대차 등에 이어 중위권으로 밀린 것이다. 분가한 GS그룹이 정유, 건설, 유통 등을 가지고 가면서 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려가 되고 있지만, 이미 국내 시장마저도 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 그렇게 심하지는 않다. 분사된 또 다른 그룹인 LS도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기는 어렵다. 최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황이다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장에서의 발 빠른 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 선점을 무기로 급부상하고 있다는 점이다. 차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 특히 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성이 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.
LG그룹은 1958년 설립된 금성사인 전자가 주력기업이고, LG디스플레이, LG화학 등의 제조기업을 중심으로 운용되고 있기 때문에 이들 기업을 중심으로 기업문화를 분석하도록 하겠다.
LG의 Vision: Goal & Responsibility
LG의 문제점 중 하나로 지목되는 것이 명확한 비전이 보이지 않는다는 점이다. LG는 자체적인 노력보다는 해외에서 검증된 사업모델을 도입하고, 해외 기업과 합작하는 형태로 대부분의 사업을 시작했다. 그렇다 보니 기업의 목표도 해외 선진기술의 국내도입이나 국내 시장의 개척에 한정되었다. 삼성과는 달리 도전적인 목표설정으로 조직에 활력을 불어 넣기 보다는 ‘돌다리도 두드리고 안 건넌다’는 식의 신중하다 못해 우유부단한 기업문화가 만연되었다.
삼성과 경쟁하면서 기업의 목표도 ‘삼성 따라 하기’로 설정한다는 비판을 받고 있다. 이런 방식은 삼성이 길을 잃으면 황당한 상황에 직면하게 된다. 반도체 휴대폰, LCD사업의 진출도 ‘삼성 따라 하기’이상도 아니라는 평가를 겸허하게 받아들여야 한다. 그 동안 선전하던 LG전자가 스마트폰과 LCD시장에서 맥을 못추는 것도 명확한 목표를 세우지 못한 것이기 때문이라는 분석이 설득력을 얻고 있다. 비전과 목표가 없는 회사는 글로벌 선도기업이 될 수 없다는 사실을 인식하고 내부 컨센서스(consensus)를 이끌어 내야한다.
LG는 다른 국내 대기업들이 작은 것도 요란하게 포장해 언론에 광고하는 것과는 달리 봉사활동도 눈에 띄지 않으려고 노력한다. 다른 그룹의 오너와 달리 정치적 활동이나 과시적 대외활동을 자제해 전문기업이라는 인식을 심는 데는 성공했지만, 정치적 외풍에 쉽게 흔들리는 모습을 보이기도 했다.
기업 이해관계자에 대한 배려도 국내 다른 대기업과 비교해 신사적이라고 볼 수 있다. 비슷한 제품군을 보유하고 있는 삼성이 협력업체와 수많은 분쟁을 일으키고, 근로자의 건강에 대한 문제로 사회적 논란의 중심에 서 있는 것과는 대조적이다. 삼성에 비해 A/S가 떨어진다는 평가도 있지만, 품질경쟁력을 확보하였기 때문에 크게 우려할 만한 수준은 아니라는 게 전문가들의 공통된 견해이다.
LG의 Business: Product & Market
LG의 사업은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. 과감한 투자를 통해 신사업을 시작하지도 못했다. 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁환경에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진해 별 기복 없이 성공적인 역사를 써왔다고 볼 수 있다. 이런 전략이 현재 LG사업이 불확실성의 함정에 빠진 원인이다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.
LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅 내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅 정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다. LG직원들은 고객에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구실을 벗어나 현장을 누빈다. 중동에 에어컨을 팔기 위해 사막의 기후, 특히 모래바람에 대한 연구를 하기 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다.
LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품에서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다. LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고 컨셉이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고있다.
<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 1월 호 참조>
[출처:컴퓨터월드, 삼성문화4.0]
3편 LG의 기업문화
LG그룹은 현대, 삼성과 함께 3강 체제를 구축하다가 현대의 몰락으로 2위권에 진입했지만 단기간에 약진한 SK에 의해 3위로 밀렸다. 그러나 동업관계를 유지하던 구씨
▲ 민진규 국가정보전략연구소 소장
와 허씨 일가 등이 분가하면서 각각 GS와 LS 등으로 분리되면서 삼성, SK, 현대차 등에 이어 중위권으로 밀린 것이다. 분가한 GS그룹이 정유, 건설, 유통 등을 가지고 가면서 소비재 시장에서 경쟁력 약화가 우려가 되고 있지만, 이미 국내 시장마저도 제조업이 아니라 전문 유통업체가 헤게모니를 장악하고 있어 타격이 그렇게 심하지는 않다. 분사된 또 다른 그룹인 LS도 전선, 제련 사업중심의 중견그룹이 되었지만 시장 지배력을 가지고 있다고 보기는 어렵다. 최근 LG는 창사 이래 가장 우울한 상황이다. 그룹의 간판회사인 LG전자가 스마트폰 시장에서의 발 빠른 대응실패, LG디스플레이가 업황 부진으로 극심한 침체의 나락으로 빠지고 있다. 다만 위로가 되고 있는 것이 LG화학이 전기차용 배터리시장에서 선점을 무기로 급부상하고 있다는 점이다. 차세대 성장동력으로 삼고 있는 LG텔레콤, 데이콤, 파워콤 등 통신계열사의 성적도 만년 꼴등으로 초라한 성적을 내고 있어 전망이 밝은 것은 아니다. 특히 데이콤과 파워콤은 M&A 이후 내부갈등과 기업문화의 전이 실패로 실적이 악화되어 LG기업문화가 용융성이 문제가 있는 것은 아닌지 우려를 낳고 있다.
LG그룹은 1958년 설립된 금성사인 전자가 주력기업이고, LG디스플레이, LG화학 등의 제조기업을 중심으로 운용되고 있기 때문에 이들 기업을 중심으로 기업문화를 분석하도록 하겠다.
LG의 Vision: Goal & Responsibility
LG의 문제점 중 하나로 지목되는 것이 명확한 비전이 보이지 않는다는 점이다. LG는 자체적인 노력보다는 해외에서 검증된 사업모델을 도입하고, 해외 기업과 합작하는 형태로 대부분의 사업을 시작했다. 그렇다 보니 기업의 목표도 해외 선진기술의 국내도입이나 국내 시장의 개척에 한정되었다. 삼성과는 달리 도전적인 목표설정으로 조직에 활력을 불어 넣기 보다는 ‘돌다리도 두드리고 안 건넌다’는 식의 신중하다 못해 우유부단한 기업문화가 만연되었다.
삼성과 경쟁하면서 기업의 목표도 ‘삼성 따라 하기’로 설정한다는 비판을 받고 있다. 이런 방식은 삼성이 길을 잃으면 황당한 상황에 직면하게 된다. 반도체 휴대폰, LCD사업의 진출도 ‘삼성 따라 하기’이상도 아니라는 평가를 겸허하게 받아들여야 한다. 그 동안 선전하던 LG전자가 스마트폰과 LCD시장에서 맥을 못추는 것도 명확한 목표를 세우지 못한 것이기 때문이라는 분석이 설득력을 얻고 있다. 비전과 목표가 없는 회사는 글로벌 선도기업이 될 수 없다는 사실을 인식하고 내부 컨센서스(consensus)를 이끌어 내야한다.
LG는 다른 국내 대기업들이 작은 것도 요란하게 포장해 언론에 광고하는 것과는 달리 봉사활동도 눈에 띄지 않으려고 노력한다. 다른 그룹의 오너와 달리 정치적 활동이나 과시적 대외활동을 자제해 전문기업이라는 인식을 심는 데는 성공했지만, 정치적 외풍에 쉽게 흔들리는 모습을 보이기도 했다.
기업 이해관계자에 대한 배려도 국내 다른 대기업과 비교해 신사적이라고 볼 수 있다. 비슷한 제품군을 보유하고 있는 삼성이 협력업체와 수많은 분쟁을 일으키고, 근로자의 건강에 대한 문제로 사회적 논란의 중심에 서 있는 것과는 대조적이다. 삼성에 비해 A/S가 떨어진다는 평가도 있지만, 품질경쟁력을 확보하였기 때문에 크게 우려할 만한 수준은 아니라는 게 전문가들의 공통된 견해이다.
LG의 Business: Product & Market
LG의 사업은 국내 대기업과 마찬가지로 선진국이나 일본 기업만 모방하면서 ‘베끼기 전략’에서 한 발짝도 나아가지 못했다. 과감한 투자를 통해 신사업을 시작하지도 못했다. 해외 선진기업이 성공하고, 국내 경쟁환경에서 검증을 하고 나서야 사업을 추진해 별 기복 없이 성공적인 역사를 써왔다고 볼 수 있다. 이런 전략이 현재 LG사업이 불확실성의 함정에 빠진 원인이다. ‘퍼스트 무버(First Mover)’전략이 가장 중요해진 글로벌 시장에서 제품혁신을 하지 않고 선도기업이 될 수 없다.
LG의 비전이 ‘고객을 위한 가치창조’에 있어 국내 다른 그룹에 비해 보다 안전한 제품을 만들고, 마케팅 내용도 비교적 정직하다는 점은 훌륭하다고 본다. 인간존중에 의한 정신이 마케팅 정책의 기조에 흐른다는 평가를 받고 있다. LG직원들은 고객에 적합한 제품을 개발하기 위해 연구실을 벗어나 현장을 누빈다. 중동에 에어컨을 팔기 위해 사막의 기후, 특히 모래바람에 대한 연구를 하기 위해 개발부서 직원들이 중동에 자주 나간다는 이야기를 듣고 놀랐다.
LG는 제품의 품질경쟁력은 높지만, 마케팅 능력은 매우 취약하다. 예를 들어 가전제품에서 삼성제품보다 객관적으로 품질이 뛰어나다는 평가를 받고 있지만, 정작 소비자에게 이점을 어필하지 못해 2등 제품이라는 인식을 받고 있다. LG가 현재의 제품라인을 고수한다면 가장 주안점을 둬야 하는 부문은 R&D가 아니라 마케팅부문이다. 광고 컨셉이나 모델의 기용은 일관성이 있다는 평가를 받지만, 정작 제품의 이미지 향상에는 실패했기 때문이다. 국내뿐만 아니라 해외에서도 동일한 실패를 하고있다.
<이하 상세 내용은 컴퓨터월드 1월 호 참조>
[출처:컴퓨터월드, 삼성문화4.0]
저작권자 © Institute for National Intelligence Strategy, 무단전재 및 재배포 금지