기업문화분석<6회>

6편 두산의 기업문화

두산의 Organization: Job & People

조직에서 업무가 잘 정비되지 않은 것은 두산도 마찬가지이다. 따라서 업무에 대해 평가하는 것은 의미가 없어 조직 중 사람에 대한 논의만 하고자 한다. 기존의 조직은 소매유통업에서 나타나는 특성을 내포하고 있었지만 급격한 M&A로 인해 편입된 직원들은 과거 조직문화를 버리지 못했다는 평가를 받고 있다. 즉 두산이 주장하는 ‘두산 Way’가 없다는 말이다. 사업의 스펙트럼이 넓어지면 모두가 공유할 수 있는 정체성(identity)를 가져야 함에도 불구하고 이것이 희미한 안개 속에 감춰져 보이지 않는다.

사람을 중시해 고급인재의 유치와 양성(growth)이 기업경영전략의 한 축이라고 천명하고있음에도 불구하고 인력시장에 던지는 메시지가 없다. 두산이 고급인재를 어떻게 유치하고 있는지 언론에 소개되거나 고급두뇌가 두산을 선호한다는 것도 들어보지 못했다. R&D 투자를 늘리고, 장학사업을 하는 것과 고급인재를 유치하는 것과는 별개의 문제다. 글로벌 인재를 유치하기 위해서는 오너와 경영진이 글로벌 시각을 가지고 조직을 리딩(leading)할 수 있어야 한다. 두산에 글로벌 인재가 모이지 않는 다면 표면적으로 두산의 경영진이 인력시장에 글로벌 리더로 평가 받지 못한 것이다.

국내 대기업의 특성으로 보면 오너일가의 가풍(家風)과 개성이 기업에 미치는 영향이 크기 때문에 다뤄야 할 사건이 있다. 2005년까지 두산은 유난히 형제애를 중시하면서 그룹 회장도 순번제로 하는 등 아주 모범적인 이미지를 보여 줬다. 하지만 외형적으로 화목해 보였던 형제애도 실상은 달랐다. 박용오 전회장의 내부고발과 자살은 두산 직원에게 상당한 영향을 미쳤을 것이다. 안타깝지만 직원들 입장에서 ‘도대체 두산의 문화는 무엇인가?’라는 의구심을 가졌을 것이다.

오너일가에 대한 논의는 접더라도 두산이 글로벌 기업경영을 하고, 인프라관련 비즈니스를 성공적으로 영위하기 위해서는 그룹을 지휘하는 직원의 역량을 강화하든지, 교체해야 한다. 소위 말하는 가신그룹의 자질과 역량이 글로벌경영에 적합한지 검증이 되지 않았다. 과거 실패한 소매업에서 경력을 쌓은 직원이 경영진을 구성해 그룹의 컨트롤 타워에서 핵심적 역할을 수행하면 좋은 성과를 내기 어렵다. 경영능력이 검증되지 않은 3세들의 주도적인 경영참여도 고민해야 할 사항이다. 전회장의 내부고발에 3세의 경영권 분쟁과 실패가 자리잡고 있다는 점에서 더욱 우려된다.

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[출처:컴퓨터월드, 삼성문화4.0]