(시큐리티 월드2007년 05월호에 연재된 칼럼을 5회에 걸쳐 연재 합니다.)

내부고발자 관리전략 - 3

내부통제시스템 4단계 관리포인트

4단계는 어떻게 되었던 내부고발이 종료된 것이다. 수습을 잘해 조직이 입은 상처가 크지 않을 수도 있고, 어쩔 수 없는 상황이 돼 엄청난 유ㆍ무형의 손실을 입을 수도 있을 것이다. 중요한 것은 이러한 사태의 결과를 어떻게 수습하느냐이다. 사실 한국에서는 대충(?)시간을 끌면서 사회적 비난여론을 잠재우고 넘어간 경우도 많지만, 외국에서는 기업주가 자진해서 회사를 정리한 사례도 많다.

또한 기업주가 법적으로 처벌을 받기도 하고, 사회적으로 심각한 비난에 직면해 스스로 목숨을 끊은 사례도 있다. 하지만 여기서는 극단적인 사례를 다루기 보다는 이러한 상황을 슬기롭게 극복할 수 있는 조치를 살펴보기로 하겠다.

첫째 내부고발자에 대한 부문이다.

내부고발이 전(前)직 임직원에 의해서 발생할 수도 있지만, 현(現)직 임직원에 의해서 초래되기도 한다. 전직 직원은 여기서는 논외로 하기로 하고, 현직 직원에 관한 부문만 고민해 보자.

내부고발을 한 직원을 무작정 해고하거나 조직적으로 ‘집단 따돌림’ 혹은 한직이나 지방으로 좌천 등을 하는 것은 사태 수습에 전혀 도움이 되지 않는다. 일단 해당 직원에 대해 면밀한 상담을 하는 것이 좋다. 상담자는 조직 내에서 해당인이 존경하는 사람이면 더할 나위 없이 좋을 것이고, 그런 사람이 없으면 내부고발문제와 관련이 적은 중립적인 사람으로 특정 의사결정을 할 수 있는 권한을 가진 사람이면 된다. 예를 들어 내부고발자 본인이 특정 부서로 옮기고 싶어하거나 휴직, 파견, 퇴직 등의 인사조치를 원할 때 적절한 협상권한을 가지고 있어야 한다.

상담과 조치가 동시에 일어나기도 하고, 별도로 발생하기도 한다. 상담을 하면서 자연스럽게 사태를 가장 잘 수습할 수 있는 방안을 허심탄회하게 협의를 하면서 찾는 것이 필요하다. 왜냐하면 그러한 조치결과에 내부고발자가 진정으로 자신을 위해서 내린 결론이라고 여기고 자발적으로 이행해야 하기 때문이다. 자칫 자신이 억울하게 어쩔 수 없이 그러한 조치를 받아들여야 한다고 생각하게 되면, 다 꺼진(?) 불씨를 다시 살릴 수 있다. 외부로까지 확산된 내부고발을 경험한 여러 조직들이 수습과정에서 불씨가 다시 재(再)점화돼 실제 걷잡을 수 없는 지경에 이르게 된 경우도 많다.

둘째 내부고발의 대상이 된 업무 내용과 조직의 재정비이다.

전혀 문제가 없는 사항이 내부고발대상이 되었다고 하여도 한번 더 검토해야 한다. 특히 업무의 부문은 과거에 법적으로 문제가 없고, 사회적으로 충분하게 용인되던 일들도 세월이 흐르고 사회 구성원들의 도덕적 기준이 엄격하게 변하면서 문제가 되는 경우도 있으므로 내부인만의 검토로 끝날 것이 아니라 외부의 전문가나 사회의 오피니언 리더들에게 한번쯤 조언을 구하는 것도 필요하다.

조직의 재정비로써는 가급적 ‘새 술은 새 부대’에 라는 말이 있듯이 해당 조직을 없앨 수 없다면, 그 조직의 인원을 100%교체하는 것이 바람직하다. 필요하다면 과거의 조직 구성원이나 조직원들을 개인적으로 알지 못한 사람으로 구성하고 해당 조직의 새로운 리더는 절대 과거사를 거론하는 일이 없어야 한다. 그리고 최고 경연진은 이러한 새로운 조직에 대해 항상 관심을 가지고 체크하여야 한다. 해당 조직의 임무와 특성이 내부고발로 이어질 가능성을 내포하고 있을 수도 있기 때문이다.

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