기업문화분석



9편 한진그룹의 기업문화

한진 기업문화의 종합적인 평가

지금까지 설명한 한진의 기업문화를 본인이 개발한 기업문화 측정과 혁신도구인‘SWEAT Model’에 적용해 보면 아래 그림과 같이 나타낼 수 있다.

SWEAT Model로 분석하면 한진의 기업혁신방법은 유럽의 제조기업이 주로 채용하는 ‘E-Type Model’을 채용하려고 시도하고 있는 것으로 보인다. 그러나 물류사업이 서비스 산업에 속한다는 것을 인식한다면 글로벌 선도 서비스기업이 주로 채용하는 ‘역 E-Type Model’을 선택해야 한다.

한진이 유럽의 제조기업이 선택하는 ‘E-Type Model’을 선택하는 것이 반드시 나쁜 것은 아니다. 하지만 ‘E-Type Model’비전에서 시작해 사업을 정돈하는 것과는 달리 한진은 사업에서 출발해 시스템에 역량을 집중했다. 사업 자체가 서비스산업에 속하고 있으면서 서비스 기업이 채용하는 혁신전략을 도입하지 않은 셈이다. 미션으로 선정한 사업구조 , 가치혁신, 관계혁신 등을 부르짖지만 효과가 나지 않는 이유다.

한진이 기업문화를 혁신하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 비전의 정립이다. ‘세계 최상의 물류기업’의 목표는 무난하지만 내∙외부 이해관계자에 대한 책임부문에 대해서 좀더 고민을 해야 한다. 서비스 기업이 채용하는 ‘역 E-Type Model’처럼 조직혁신을 단행하고 성과를 내야 한다. 일의 배분, 업무 노하우의 형식지 전환, 인재의 존중 등 현재의 문제점 개선이 시급하다. 조직개선이 시스템으로 구축되면 자연스럽게 사업의 선택과 집중, 시장접근전략 수립과 마케팅 역량은 구현된다.

한진의 경쟁력이 약화되고 성장이 정체된 것은 시장이 아니라 한진 자체의 문제에 기인한다. 물류산업은 사양산업이 아니고 블루오션이라는 명백한 증거로 끊임없는 시장 진입자의 출현이다. 한진이 자사의 실정에 적합한 기업문화 혁신을 한다면 성장 잠재성은 크다. 다만 국내 다른 대기업과 마찬가지로 기업문화 혁신의 출발점은 오너의 마인드 변화와 역량강화이다.

차세대 오너로 꼽히는 3세가 불필요한 논쟁에 휘말리면서 실력부족을 드러내거나 기업가치를 훼손한다면 기업의 미래는 어둡다. 한진뿐만 아니라 국내 모든 대기업의 후계자에 해당되는 말이다. 아직 국내 대기업 중 어디도 후계자로 지목된 2세, 3세가 확실한 경영능력을 보여주지 못했다. 이제 오너의 자식이라는 신분뿐만 아니라 경영능력도 보여 줘야 주주, 임직원 등 다양한 이해관계자의 지지와 존경을 받을 수 있다.

– 끝 –